大到一个企业，小到一个部门、单位，能否在战场或经营和生产上战无不胜，关键要看这个团队的带头人是如何带领团队作战的 。部门负责人是一个部门的灵魂，作为部门领导，不能只是拥有过硬的专业能力，还需要提升自己作为领导的认知，提高自己的管理水平 。
3.资源协调
在了解部门负责的各个项目的基础上，对于部门所具备以及能协调的资源也要充分了解，在项目实施的过程中，能够根据项目的进展以及优先级需要，及时调整项目资源，避免资源浪费或过于紧张 。在项目出现紧急问题时，能及时协调资源协助解决，在人员有限的情况下，平衡各个项目以及工作的人员安排，保证后续工作的顺利执行 。
4.审查汇报
审查汇报是项目管理过程中一项非常重要的工作，首先作为部门负责人以及项目经理，要负责审查项目汇报，包括项目周报和日报，了解项目进度以及项目中遇到的问题和风险，及时提供指导意见，或者协调资源推进项目 。如果是自己作为项目经理负责的项目，更要每天了解团队成员的任务完成情况，是否存在任务拖期等相应问题，如果出现问题要及时纠正并解决 。
1.对部门成员的工作进度进行审查，了解员工近期的工作及完成情况，如果计划不合理或完成效率低，应及时沟通交互；
2.对部门成员的工作质量进行审查，如完成的结果怎么样、出了什么问题、工作思路是否跑偏等，保证部门成员工作能够保质保量地完成；
3.对部门成员的文档进行审查，包括标题、大纲、结构、内容等，过程中一定要认真检查、认真审批，并提出合理建议，这样才能够帮助成员取得提升 。
除了审查部门负责人还要有汇报意识，需要及时将项目、人员的工作情况及时汇报给领导，汇报时不仅要汇报自己的，更要对部门其他成员的工作进行汇报，汇报时要有针对性，汇报领导关注的关键信息，如当前进度、时间节点等，遇到问题时要尽量提供解决问题的方案，由领导进行确认而不是只抛出问题而不解决 。
下属关怀技术部的领导不仅要懂如何做技术，还要懂如何做领导 。不能只是会管理人，还要能够把人心凝聚在一起，做大团队；也不能单单只会布置任务，还要能教会员工更快地完成任务，提高效率；更不能只是批评指责，还要能帮助员工发现并解决问题，助其成长；所以说，做领导不能只是作为领路人，还要能做传帮带，要能带出领导人 。
1.员工关怀
能完成工作任务的团队是好团队，但不一定是能长远发展 。作为部门领导要追求业绩，但不能只追求业绩，一个没有“人情味”的团队必然会走向灭亡，注重员工关怀也是让团队变大变强的必要方式 。但这种关怀不能是停留在家长里短的表面功夫，而是要用心关注员工在工作中遇到的问题、工作状态、心理状态等，让员工觉得在团队中是被重视的，是有前途的，才能凝聚人心 。
2.分析原因
授人以鱼不如授人以渔，帮助员工解决问题不如教会员工如何独自解决问题 。员工在工作中一定会遇到各种各样的问题，作为技术部门的领导，问题会更多更复杂，所以领导就更要培养员工解决问题的能力 。首先要帮助员工分析出问题的原因，然后引导员工找方法，再给予解决问题的建议，锻炼出员工独立思考并且积极解决问题的能力，员工成长的同时团队能力也在变强 。
3.合理建议
在成功之前最成功的选择就是复制成功的方法 。员工在遇到新问题时，能让其最快解决问题的方式，也是最快成长的方式，一定是遵循前辈的经验 。而作为团队的领导，很关键的一环就是能成为员工最好的前辈：在员工遇到问题时，首先团队领导要能给员工解决问题的方法，其次团队领导在员工解决问题时还能给员工合理的建议，让员工把方法完善，变为他自己的经验 。
4.工作技巧
工欲善其事必先利其器，工作不能只是蛮干苦干，有技巧性的工作能让个人及团队更加有效率 。作为团队的领导，保证团队能完成任务只是工作基本职责，能让团队做出更出色的成绩才是领导价值的体现，提高团队整体工作效率就显得尤为重要；所以，领导人还要更地总结经验，在现有的工作方式上创新出更多技巧，并且把这些技巧性的经验传授给员工，保证团队高效性 。
部门发展
作为部门负责人，部门的发展规划至关重要，只有时关注部门发展、人员发展，才能不断推动部门壮大，提升部门团队的凝聚力和战斗力，为公司的发展提供助力 。
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