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杰克韦尔奇自传思维导图 杰克韦尔奇( 六 )


坚韧的弹性 。这叫毅力，克服困难，在困难的时候变得更强，在困难的时候更有战斗力 。这就是一个高管的素质 。
第七章人事管理人事管理主要涉及四点:
之一，把人力资源管理放在非常重要的位置 。
人力资源不能只靠HR部门，HR部门只能提供一些必要的基础知识，业务上的事情你得自己去做 。以我自己为例，我们部门的核心骨干和经理级以上人才都是通过我个人渠道 *** 的，没有一个是通过HR *** 渠道 *** 的 。
所以，你必须投入你的时间和精力:人才的 *** 、培养、选拔和提升，以及解雇一些有问题的员工 。作为一名HRD，花超过1/3的时间管理这个团队 。
第二，采用严格的非官僚绩效考核制度，认真审查员工的行为 。
绩效考核有争议，但必须做 。绩效考核之所以被诟病，根本原因是没有以价值观为核心进行校准，成为一种僵化的制度 。没有价值保证的绩效考核是一台没有润滑剂的机器 。任何不以价值观为基础的绩效考核，肯定会对团队造成严重伤害 。
第三，创建有效的激励机制，通过金钱、认可和培训机会来激励员工 。
其实说的就是一点——如何留住这些优秀的人？我总结了五个方面:
要给一个优秀的人才一个合理的薪酬，如果薪酬明显低于他的能力和市场竞争水平，即使短期不会离开，长期也留不住 。
优秀的人才看重培训机会和能力提升 。你应该对每个员工都有一个成长规划，这也决定了他是否愿意长期留下来 。
良好的公司氛围 。公司要有正确的价值观，在小团队里，要有坦诚沟通的团队氛围 。
明确的目标 。你要设定员工在公司的职业发展空，他如何一步步实现 。
好老板 。很多人问我要不要去某个公司，要不要跳槽 。我说，你一定要考察你汇报的直接领导 。在职场上，能给你带来更大帮助的人，就是你的顶头上司 。如果你能遇到一个好老板，那将是你职业生涯中的一件幸运的事 。反过来，如果你是一个好老板，你的下属也会愿意和你一起工作 。
第四，积极对待与周边群体的关系，包括明星员工、边缘分子、滋事分子 。
管理明星员工有一个规则——任何人都不能勒索公司，哪怕你是明星员工 。
有的人喜欢把自己的核心资源掌握在自己手里，有的人碰都碰不到 。我有过这样的经历:当时公司核心发布系统最重要的配置文件有10多MB，其他人都看不懂 。每次他登录服务器修改配置文件，发布新版本 。一旦他请假，每个人都在等他 。只要他威胁，公司就必须服从 。这种人是公司的毒瘤，必须尽快解决 。
杰克·韦尔奇说:“最理想的方式是在一个明星离开后的八小时内指定一个替代者 。这种迅速的行动可以向整个公司传递一个明确的信息，那就是没有人离不开公司，没有人可以超越公司 。”
如何看待捣蛋鬼？就一个字——尽快清理干净 。捣乱者在公司多呆一天，就会对你的团队造成多一天的伤害 。马上收拾干净，没有同情的余地 。
后面还有一些其他规则:对抗惰性；不要忽视群体中间的70%，群体中间的70%也要区分2-7-1；还有就是组织结构的扁平化，拒绝官僚主义，尽量减少层级，没有太多的层级 。
如何建立等级制度？杰克韦尔奇提出了一个简单的标准:你的直接下属不得少于10人 。如果少于10人，就不要设置这个关卡 。
第八章分手第六章是关于如何招人；第七章是关于如何管理优秀的人；第八章是关于如何解散 。
我曾经对大家说过，“如果你从来没有开除过一个人，你的双手没有沾过血，那么你就不是一个合格的领导者” 。
解雇人说起来容易做起来难 。即使你不是被辞退的那个人，而是辞退别人的那个人，你也会受到很大的心理冲击，会很痛苦 。也许你们平时私交很好，也许他觉得你是个不错的人，但是现在你要硬着头皮告诉他你被开除了 。一个辞退员工的领导，就像一个不法黑社会，手上沾着血，和一个军阀，在管理上的成熟度会完全不一样 。
解雇员工时需要注意两个方面:
不要出大事故 。
在解雇他之前，你要和他充分沟通多次，说出你对他工作的不满，给他一个改变现状的机会 。比如我们业务部门现在正在进行季度绩效考核 。如果这个季度的表现不合格，你必须在下个季度做出改变，让他知道这样的表现还会继续，他会被解雇 。那么即使下个季度没有资格被炒，他也有充分的心理预期，不会很激烈 。
把屈辱感降到更低 。


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