第一财经12月16日22:26“我不喜欢供应商这个词 ， 他们是伙伴 。 ”
汽车业有一条基本原则：你想成为出色的汽车公司 ， 你就得有出色的供应链 。
2020年 ， 每家汽车公司都应该把这句话复述无数遍 。 新冠疫情让汽车业意识到自己的全球供应链如此脆弱 。 汽车身上有上万个零部件 ， 这些零部件的制造商可能在全球任何一个城市 ， 任何一个城市的工商业停摆 ， 都有可能让整车厂生产不出汽车 。
韧性成为汽车业供应链的关键词 。 从2月的中国武汉 ， 到3月之后的欧洲、北美 ， 各个汽车公司几乎都面临停产危机 ， 供应链遭受的冲击远超过去任何一次地震、海啸或战争 。
总部位于中国沈阳的华晨宝马本应是受影响最大的那类汽车公司 。 它有几家重要供应商在武汉 ， 同时德国和北美又是宝马集团的重要生产基地 。 但是华晨宝马不仅做到了不停产 ， 并且在2月销量下跌80%、3月销量不及去年同期三分之二的情况下 ， 前三季度反而比去年多卖出了6.4%的新车 。
宝马在中国有近400家一级供应商 。 华晨宝马零部件采购及质量管理部副总裁Martin Schlicker在回顾这一年的挑战时认为 ， 以武汉供应商为代表的供应链支持 ， 是华晨宝马能在2020年下半年迎来反弹的关键因素 。
而在这个过程中 ， 华晨宝马的供应链体系也完成了“进化” 。 它与供应商建立了更亲密的关系 ， 共同完成了几乎不可能的“不断供”任务 。 “我不喜欢供应商这个词 ， 他们是我们的伙伴 。 ”Martin Schlicker强调说 。
并且 ， 在克服危机的过程中 ， 华晨宝马也找到了今后应对“巨型黑天鹅”的关键词：透明、本地化 。
透明 ， 还是透明
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总部位于瑞士的盖瑞特在汽车领域最知名的成就是把涡轮增压技术从飞机带到汽车上 ， 它在武汉的工厂为华晨宝马供应涡轮增压器 。 这是汽车上最重要的零部件之一 。 在疫情期间 ， 盖瑞特不仅没有一名员工感染 ， 还从海外调集涡轮增压器的货源 ， 确保华晨宝马维持生产 ， 并且成为武汉第一批复工复产的公司 。 在复产20天后 ， 产能就达到了巅峰时期的80% 。 即使没有疫情 ， 一个停产后的工厂也可能需要花更多时间才能恢复到这个水平 。
盖瑞特高增长地区市场总监王成龙说 ， 很多公司在疫情缓和后 ， 并不是不能迅速恢复产能 ， 而是担心市场需求薄弱 ， 全力生产反而会加剧风险 。 而盖瑞特愿意迅速恢复产能 ， 是基于与华晨宝马等客户的互信 ， 而这种互信则是建立在关键数据的高度透明 。
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疫情之下 ， 华晨宝马把自己每个月的真实销量预期都告诉了包括盖瑞特在内的供应商 ， 反过来 ， 供应商也把自己的库存、原料、员工情况、生产计划告诉整车厂 。
其实 ， 盖瑞特从1月初就开始增加库存 。 因为当时已经出现武汉疫情的报道 ， 根据盖瑞特的预警体系 ， 这已经触发了供应链的风险 。
即便如此 ， 在物流停顿的疫情之前 ， 要想把准备好的涡轮增压器从武汉运到沈阳的华晨宝马工厂 ， 也很困难 。 盖瑞特动用了他们想到的一切办法 ， 找到了当时稀缺的货车司机资源 ， 最终确保产品按计划在封城前到达华晨宝马的生产线 。
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华晨宝马在武汉的另一家供应商 ， 是全球汽车座椅的巨头李尔 ， 李尔武汉工厂为华晨宝马供应BMW X3的后排座椅骨架 ， 作为生产工艺极其复杂的零部件供应商 ， 李尔武汉工厂在疫情期间也面临了前所未有的挑战 。 李尔亚太区座椅业务副总裁兼中国区总经理昌宏顺也强调了透明的重要性 。 “比如库存数据共享 ， 这是供应链中的核心数据 。 不仅是我们的库存 ， 还有我们的供应商 。 还有资源共享 ， 比如华晨宝马调动全球资源 ， 在疫情期间帮我们把紧缺的原料从海外空运进来 。 ”
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