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为什么华为、腾讯、阿里都选择了HR三支柱？

  • 文 / 彭剑锋 ， 华夏基石管理咨询集团董事长 ， 中国人民大学教授、博导 ， 《华为基本法》起草人之一
  • 来源：华夏基石管理评论

为什么华为、腾讯、阿里都选择了HR三支柱？文章插图
一、HR三支柱模式的由来及内涵
1.HR三支柱模式的由来
（1）HR三支柱以福特和GB的实践为开端
20世纪80年代初 ， 距企业的工资单首次实现信息化、自动化已30年 ， 信息技术正在重新定义管理工作 ， 美国的福特公司在欧洲成立了世界第一个共享服务中心 ， 主要用途是借助信息化加强公司对财务的管控、提高运营效率、降低企业成本 。 稍后 ， 1984 年G在北美建立并实施了当时还叫做财务服务操作中心（FSO）的共享服务中心 。 作为HR三支柱之的共享服务中心 ， 福特和GE对其的实践探索是广泛意义上HR三支柱模式（HR Three Pillars Model）的起源 。
到了80年代后期 ， 美国的杜邦和DEC公司（Digtal Equipment Corporation）建立了财务共享服务中心 。 GE在此阶段进一步建立了人力资源共享服务中心 ， 成为共享服务中心在人力资源管理领域的最早探索者 。
在榜样的带动下 ， 90 年代北美和欧洲的些企业掀起了一阵建立共享服务中心的热潮 。 商业界耳熟能详的大企业 ， 如IBM、微软、惠普 ， 都在本土建立了共享服务中心 。 值得一提的是 ， IBM在1992进行人力资源共享服务中心的探索 ， 并沿着戴维·尤里奇的思想发展了HR三支柱模式 。
由此可以得出两点结论：第一 ， 实践是最伟大的导师 ， HR三支柱的起源 ， 广义上来说是美国的福特和GE公司的实践；第二 ， HR三支柱是跨界融合的产物 ， 其中的人力资源共享服务中心理念源自财务共享服务中心 。
（2）戴维·尤里奇对HR三支柱理论的贡献
虽然共享服务中心最早来自美国企业的实践 ， 但共享服务理论可以追溯到20世纪70年代甚至更早的理论界关于合伙制（Partnership）的研究 。 该理论讲的是多个组织之间如何配置资源 ， 创造共享价值 ， 具体表现为让学生提升学习成绩、为惠者就医提供便利 。 常见的研究有学校（大学社区学校）间的共享服务、医院间的共享服务等 。 HR三支柱中共享服务中心的理论不同于合伙制的研究 ， 从研究的对象看 ， 前者是指企业内部的共享服务 ， 后者是指组织间的共享服务 。 从研究的目的来看 ， 前者是通过共享服务降低运营成本 ， 后者是组织间相互合作 ， 发挥资源的共享优势 。
首次系统论述HR三支柱中的共享服务理论是耿氏公司（Gunn Partner）的创始人耿氏（Robert W. Gunn）、强生（Jonson--tt-darkmode-color: #888888;">图1 IBM的HR三支柱模式
支柱一：专家中心（Center of Expertise, COE） 。 COE可以用人力资源战略价值选择来概括 ， 即COE的核心价值在于服务高管、决策层 ， 为其制定正确的战略 。
COE的角色是领域专家 ， 要通晓人力资源管理理论 ， 掌握HR相关领域精深的专业技能 ， 追 踪、对标最优实践 。 专家中心很好地回应了HR不承接战略 ， 不能像市场、财务一样为战略制定提供有效建议的问题 。 COE 服务的对象是公司管理层和人力资源业务伙伴 。
服务管理层体现在COE参与公司战略制定 ， 制定人力资源战略 。 总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则 ， 而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化 ， 这样的COE设置可以实现在全公司一致的框架下满足业务所需的灵活性 。
支柱二：人力资源业务伙伴（Human Resource Business Partner, HRBP） 。 HRBP可以用业务策略的选择来概括 ， 即HRBP利用自己所掌握的专业知识、经验 ， 辅助一线业务负责人对组织、团队、人才进行管理 。
HRBP的角色是人力资源通才 ， 要掌握HR各职能的专业技能 ， 同时要了解所在部门的业务 。 如果说COE解决的是HR上不能解决的战略问题 ， 那么HRBP解决的就是HR下不接地气的问题 。 HRBP服务的对象是业务部门 ， HRBP 协助业务领导干部进行组织的管理、团队和人员的管理 。 HRBP 不是被动地等待业务提出需求 ， 而是主动地发挥灵敏洞察力 ， 找到业务团队管理问题的症结 ， 诊断业务发展过程中的HR诉求 ， 综合运用HR专业方法论及工具 ， 如分析人员需求、招聘计划、培训要求、绩效考核、薪酬激励等 ， 提供特种部队式的精准支持 ， 解决业务出现的问题 ， 优化流程以适合业务部门 ， 同时帮助业务各级领导干部培养和发展人力资源管理能力 。


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