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为什么华为、腾讯、阿里都选择了HR三支柱？( 二 )


支柱三: 共享服务中心（Shared Service Center ，SSC） 。 SSC可以用人力资源平台与服务的选择来概括 ， 即SSC为组织提供一体化、数据化、自助化的HR平台支撑 。
平台的选择是指SSC为组织中的员工、管理者提供一体化、信息化、自助化的HR系统 ， 从而实现平台化服务 ， 实现规模经济 。 服务的选择是指SSC一方面是标准化服务的提供者 ， 他们负责解答管理者和员工的问询 ， 帮助HRBP和COE从事务性、重复性工作解脱出来 ， 并对内部客户的满意度和卓越运营负责 。 SSC另一方面还要研究员工需求 ， 为员工提供定制化、可信赖的HR服务 。
二、HR三支柱模式的特点
HR三支柱模式帮助企业管理者、人力资源管理者厘清了以下三个基本关系 。
1.各部门管理者与人力资源管理的关系
高层管理者或部门管理者不能把HR三支柱的转型及落地实施推给人力资源部来做 ， 因为HR三支柱转型不仅是对企业人力资源组织结构的创新 ， 而且还是管控模式上的创新 。 高层管理者、部门经理和人力资源经理必须结成转型的合作伙伴 ， 以便迅速而彻底地重新设计和确定HR三支柱的职能 ， 从而将一个原本忙于各种活动的部门转变为注重结果的部门 。
2.HR三支柱与职能模块的关系
人力资源专业职能管理一股分为“选、育、用、留、出” ， 或者分为工作分析、招聘 ， 培训与开发、组织发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系、退出管理等模块 ， 这是根据人力资源管理开展工作的过程链条划分的 。 相比重视过程的职能化管理体系 ， HR 三支柱模式更强调人力资源管理的成果与产出 ， 即人力资源管理能为管理层、业务团队、基层员工带来哪些管理组织、管理人员上的支持 。 强调结果并不代表HR三支柱模式推翻了人力资源管理职能 ， 而是以人力资源的各大职能作为方法论和工具 ， 更好地进行人力资源管理活动 。
那么HR三支柱模式与人力资源各职能模块的关系是怎么样的呢？职能模块实际上是嵌入三支柱模式的每一个支柱之中的 ， 即每个支柱都从事与人力资源职能相关的招聘、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、员工关系等工作 ， 三个支柱在从事人力资源职能工作时的侧重点有所不同（见表1） 。 以招聘为例 ， 三个支柱都会涉及招聘职能的工作 ， 但侧重不同 。 COE招聘要思考招聘的渠道与资源 ， 规划人员编制（Headcount） ， 负责管理者的招聘、猎聘 ， 思考雇主品牌建设等；HRBP要基于对业务的了解、业务团队的人员构成 ， 分析业务最需要具备哪些胜任素质、潜质的人才 ， 组织某些层级业务人员的面试；SSC使用HRBP提供的招聘关键词 ， 进行简历搜索和评级 。 这样才能体现出人力资源管理的效率 。
为什么华为、腾讯、阿里都选择了HR三支柱？文章插图
表1 HR三支柱与智能模块的关系
总结来看 ， COE内部一般仍按职能划分 ， 属于人力资源专才 。 COE侧重各职能模型的政策制定与方案设计 ， 对员工的人力资源专业问询有最终解释权 ， 对其他企业在人力资源各职能的优秀实践进行研究 。 SSC侧重各职能模块中基础性、行政性工作 ， 对各职能工作流程中的事务性环节进行处理 ， 对各业务在从事人力资源职能活动中共性的工作进行整合、标准化处理 。 有些企业在HRBP这个支柱下设立职能组和HRBP组 。 职能组强调与COE职能的对接；HRBP 组属于人力资源通才 ， 侧重通过HR专业职能素养来发现业务中的管理问题 ， 综合运用人力资源职能方法论和工具 ， 为业务提供更适合的问题解决方案或设计更加合理的工作流程 。
3.HR三支柱间的协同互动关系
（1）HR三支柱是专业同质和目标一致的三套班子
HR 三支柱COE、HRBP、SSC 都有一套完整的“选、育、用、留、出" ， 会不会引起内部矛盾冲突？会不会带来工作的交叉和重叠？其实 ， 存在于HR三支柱中的这种“矛盾冲突”不属于内耗 ， 而是一种健康大混序 。 健康大混序带来的作用和好处是：


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