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为什么华为、腾讯、阿里都选择了HR三支柱？( 三 )


首先三个支柱的专业背景同质 ， 都受过人力资源管理相关专业训练 ， 知识结构、培养发展的技能相似；其次 ， 三个支柱的目标是一致的 ， 虽然各自的定位不同 ， HRBP基于业务、COE 基于战略、SSC基于平台和服务 ， 但他们对外都是HR ， 最终的目标都是为组织创造价值；最后 ， “混序”之后形成简单易行的方案 。 单从业务的价值链条来说 ， HR 不是价值链 ， 不产生价值 。
HR在业务的价值链里 ， 帮业务产生附加价值 。 产生这种附加价值 ， 它最核心的功能不是去扰乱和干扰业务 ， 而是把业务端各种各样的复杂问题在HR三支柱内部消化 ， 虽然这个过程可能争执得不可交、面红耳赤 ， 但三个支柱最终要得出一个公式 ， 向业务部表达的时候要用一个简单的输出 ， 能够让业务部得到一个肯定的答复 ， 这其实就是一个HR的好处 。 这种好处 ， 只靠一套班子的“选、育、用、留、出”去做是远远不够的 。
（2）HR三支柱的协同性
首先 ， 架构搭建从对立发展到协同 。 为什么现在有些企业虽然实施过HR三支柱 ， 但最终失败了呢？通过调查我们发现 ， 这些企业的某一个支柱没有建设好 ， 甚至没有搭建 ， 比如SSC做得很弱 ， 这样就由两套HR班子决策 ， 一个代表战略价值的选择 ， 一个代表业务策略的选择 ， 在他们站在各自视角给出建议时 ， 若没有另外第三方介入 ， 容易让问题变成“是与非”、“对与错”的两难选择 ， 不利于决策的产生 。
其次 ， 组织流程从割裂发展到协同 。 职能化人力资源管理各模块间缺乏协同 ， 特别是流程上的协同 。 这将造成重复、多标准 ， 无法从更宏观视角看问题 ， 各模块都不对最终结果负责 ， 出现问题相互指责等问题 。 HR三支柱分属职能流程的上、中、下游 ， 并不断产生新的循环 。
HR三支柱让外界感受到一个HR ， 而非多个HR 。 HR三支柱内对标准产生了共识 ， 看问题也更宏观、全面、系统 。 打破了传统的按职能划分的HR ， 面向业务时就输出一个决策 ， 三个支柱都要为决策承担责任 。 且决策出现问题 ， 也可以很容易地从流程中找到问题归属 ， 或谁的责任更大 。 HR三支柱的共享服务中心是组织协同的另一种表现 ， 可以整合不同业务单元有共性的事务性工作 ， 以提高效率 ， 节约HRBP、COE的时间 ， 让HR从事更能创造价值的工作 。
最后 ， 人才与知识经验从分散发展到协同 。 HR三支柱有利于组织中人才的协同 ， 共享知识和成功经验 ， 这对于业务间的跨界创新起到支撑作用 。 HR三支柱模式下 ， HRBP更全面地了解业务 ， 可以为业务提供所需的人才 ， HR也可以将成功的组织活力诊断、组织变革等经验和知识沉淀 ， 复制和推广到其他业务单元或部? 。
三、中国企业HR三支柱的设计与运用
HR三支柱模式诞生于讲理性、重事实 ， 轻关系、弱互惠的西方世界 ， 在融入看重情感多于法理的中国文化背景时 ， 中国企业出现了“水土不服”的现象 。 中国标杆企业进行的HR三支柱实践对中国特有的人情面子、关系信任、传统文化等因素进行了考量 ， 在设计理念和逻辑上进行了创新 。
HR三支柱理论指出 ， COE要紧贴战略 ， 制定政策；HRBP 要以业务为中心 ， 深耕业务需求 ， 满足业务需求；SSC对分散在各部门的独立运作业务进行整体运作 ， 提高效率 。 HR三支柱经历了二十几年的理论和实践探索 ， 观点逐步完善 ， 模式逐步成型 。
在大变革、大颠覆的时代 ， 人力资源管理理念在变 ， 内外部客户的需求在变 ， 甚至一些常识也在改变 。 在这种背景下 ， 人力资源管理如果被动地适应变化 ， 未来前景令人担忧 ， 只有主动求变 ， 在变化中大胆升级 ， 才能生存、发展、创造更大的价值 。 结合前沿的理论 ， 与华为、腾讯、阿里等中国企业在HR三支柱方面的实践探索 ， 马海刚、彭剑锋、西楠等提出了中国企业HR三支柱模式（见图2） 。


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