尹同学|绝不能让人才静态而舒适，人是活的资本( 二 )
再粗略估算一下 ， 企业每年需要支出集训成本数百万元 ， 还不算这些业务骨干从门店抽调出来后的机会成本 。 也就是说 ， 企业每年至少需要几千万元甚至上亿元的营业收入 ， 才能支撑这笔成本开销 。 对一家主要通过扩张门店来实现增收的企业来说 ， 这显然得不偿失 。 关键是钱花了 ， 却未必奏效 ， 因为没有任何证据能够证明 ， 人才可通过集训方式批量生产 。
不少从事人才发展工作的人都容易产生一种错觉 ， 以为教了别人很多东西 ， 别人就应该合格了 。 人才发展的最高标准应该是实践 。 学习的原动力是人们在实践中产生的克服障碍的需要 ， 需要激发动机 ， 动机才会产生动力 。 集训模式之所以达不到效果 ， 就是因为它游离于实践之外 ， 是单纯的知识传递 ， 很难激发动机 ， 产生动力 。
认识到这一点后 ， 该企业将人才发展集训模式调整为在门店见习模式 ， 明确门店经理的基本能力由几项关键经验习得而来 ， 比如 ， 开发客源、异业合作、服务创新、业绩改善、团队组建、副理当班等 。 企业要求所有发展对象直接在所在门店就地习得上述经验 ， 并为每个人建立了一张成长记录卡 ， 记录每项关键经验的实践时长、验收标准以及应掌握的流程、工具、方法等 。 成长记录卡可用来为他们提供成长路径导航 。 实践过程中的应知部分主要靠自学和自测来完成 ， 应会部分主要看每项关键经验习得后的业绩表现 ， 由门店经理负责评估验收 ， 并在成长记录卡上做好记录 。
事实上 ， 这种方式就借鉴了华为员工的成长模式 ， 它的好处是多方面的 。
第一 ， 在创造价值的业务流中自动实现了人才流 ， 不需要额外增加人才发展成本 。
第二 ， 学以致用 ， 通过“学”和“习”的有机统一 ， 在实践中将知识内化为能力 ， 让人才发展有效率、有效果 。
第三 ， 不脱产 ， 避免了资源浪费 。
可见 ， 真正有效的人才发展方法是在创造业绩增量的过程中自然完成的 。 那么掌握了各项关键经验 ， 是否就意味着员工达到了岗位要求呢？也不能这么认为 。 因为在门店不等于在岗 ， 准确地说 ， 在门店见习只是对未来在岗见习的关键行为过程进行仿真模拟 ， 并非未来在岗的真实景象 。 人才是否达到未来岗位的要求 ， 只有通过未来在岗考察才可以证明 。 在考察期内 ， 发展对象只有达到了组织期望的业绩表现 ， 其胜任力才可以被组织正式认可 。 到这一步 ， 我们才可以说员工走完了一个完整的人才发展过程 。 当然这是从狭义和管理的角度说的 ， 如果从广义的角度说 ， 人才发展其实覆盖了员工的整个职业生涯 ， 每天的实践过程都是在促进员工的发展 。
人才发展靠实践 ， 但并不是完全不需要集训 。 训战结合 ， 以战为主 ， 以训为辅 ， 关键是对谁集训、集训什么 ， 以及如何集训 。
人为什么需要知识？因为未来不同于过去 ， 所以集训要对准那些拟安排到未来岗位的人 ， 以及要承担未来工作压力的那些人 ， 适当地给他们一些启发 ， 但要滴灌 ， 不要漫灌 。 滴灌就是讲求实效 ， 漫灌就是无的放矢 。 对于那些在当前岗位上得过且过、不求上进的人 ， 集训纯粹就是浪费钱 。
1.华为选、用、留、育的人才发展逻辑
华为人才发展的逻辑几乎和所有的企业都不一样 。 很多企业是选、育、用、留 ， 华为的逻辑则是选、用、留、育 ， 把“育”放在了最后（见图4-4） 。 前面已经讲过 ， 人才发展要有一套筛选机制 ， 但筛选出来的人合适不合适 ， 要经过一段时间的试用才知道 ， 这就是华为为什么要用经验来检验能力 ， 经验就是试用 。
在华为 ， 只有经过了“选”和“用”两关考验的人才值得留 ， 把他们留任到更有挑战性的新岗位 。 同样 ， 那些留任新岗位的人理应得到育 。 由此可知 ， 华为的这套人才发展逻辑是完全自洽的 。
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