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尹同学|绝不能让人才静态而舒适，人是活的资本


尹同学|绝不能让人才静态而舒适，人是活的资本
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企业的生命是由人才决定的 。 要吸引人才 ， 企业就必须让人才看到企业的未来；要留住人才 ， 就必须让人才有发展的机会 。 华为重视人才的选拔 ， 更关注人才的发展和经营 。
2010年 ， 任正非在华为新年晚会上的致辞中提道 ， “宰相必取于州郡 ， 猛将必发于卒伍” 。 华为的人才发展机制 ， 本质上是一个建立在实践基础上的选拔和淘汰机制 。 选拔干部不能像诸葛亮选马谡那样 ， 选出一个没有实战经验的人 。 一个人要具备基本的工作能力、企业的通用能力、所在领域的专业能力和岗位角色的作业能力 ， 这几个能力叠加起来才能有效开展工作 。 而没有实践 ， 是不可能获得这些能力的 。
1.干部“取于州郡”
在华为有这样一种实际情况 ， 机关干部的系统思维能力要比一线干部强 ， 原因是机关干部天天看到的信息不一样 ， 他们既能看到不同区域 ， 又能看到高层运作 。 但由于不了解前线 ， 机关干部对前线提出的一些诉求很难感同身受 ， 容易导致管理过度和瞎指挥现象 ， 结果就是管控有余而服务不足 。
华为解决这个问题的办法是：机关干部必须“取于州郡” 。 “取于州郡”的干部未必都能够适应机关的工作 ， 毕竟“诸侯好当 ， 京官难做” ， 但没关系 ， 实在当不了“京官”的 ， 再去当“诸侯”也无妨 ， 总有能当好“京官”的 。 坚持这样的导向 ， 一些聪明的京官就知道该怎么做了 ， 开始自觉到州郡去接受历练 ， 如此就形成了一个人才流动的正循环 。
长此以往 ， 企业就用不着“取于州郡”了 ， 有实战经验的干部也不再是组织中的稀缺人才 。 他们不断从前线涌现出来 ， 使人才队伍从“取于州郡”的困局转变成为“起于州郡”的良好局面 。 所以人才要发展 ， 通过实践不断循环很关键 ， 不要一想到人才发展就是纵向发展 ， 横向流动同样是一种满足员工发展诉求的重要方式 。
一提到人才发展 ， 很多人就自然联想到集训 ， 但集训是训不出人才的 。 人的成长需要实践环境 ， 在实践环境中自我发展 。 人才通关模式既是人才选拔的环境 ， 也是人才发展的环境 。
应届毕业生一到华为 ， 都要按照专业领域进行分营训练 ， 到实践环境中去训练 ， 训练分三个方向：
“一营”中接受训练的是全体新员工 ， 他们要到客户现场去安装设备 。 因为在未来 ， 不论这些员工是从事研发工作还是从事市场岗位 ， 首先都要知道产品在客户那里是怎么工作的 。 这个过程大概要6个月 。
【尹同学|绝不能让人才静态而舒适，人是活的资本】“二营”中接受训练的是市场人员 。 市场人员有两个实践环境 ， 一个是客户接待 ， 一个是展厅讲解 。 每个环节都要几周的训练时间 。
“三营”中接受训练的是研发人员 。 研发人员的实践环境就是具体的研发任务 。 很多在课堂上要讲解半天的内容 ， 到了现场 ， 其实没那么难掌握 。
通过这样的实践培训 ， 这些新加入华为的员工才能真正体会到华为的工作流程 ， 而企业也可以通过这样的训练选拔出适合不同岗位的人才 。
2.人才发展在创造业绩增量中完成
华为通过新员工业务实践 ， 把秀才训练成士兵；通过项目实践 ， 把士兵训练成士官；通过轮岗实践 ， 把士官训练成尉官和校官；通过战役实践 ， 把尉官和校官训练成将官 。
我们再用一个例子 ， 完整地解构一下实践与人才发展的关系 。 某家连锁经营企业 ， 每年约扩张100多家门店 ， 至少需要发展100多名门店经理 。 企业沿用的做法是：分批次从现有门店抽调业务骨干 ， 组成集训班 ， 经过几周集训后 ， 再陆续将这些业务骨干分配到新的门店 。
这应该是很多企业的惯用做法 。 暂且不说这种集训模式是否有效 ， 单算经济账 ， 其带来的直接后果就是推高了企业成本 。 一方面 ， 脱产学习并不直接产生任何经济价值 ， 反而消耗了企业价值；另一方面 ， 门店扩张具有随机性 ， 很难实时与集训计划相适配 ， 这就会导致集训结束后 ， 很多人需等待较长时间才有机会上岗 ， 这些时间本来是可以用于创造价值的 ， 现在反而成了企业的成本 。


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