尹同学|绝不能让人才静态而舒适，人是活的资本( 四 )
华为认为 ， 企业大学不能像外面的大学那样成天教原理性的知识 ， 否则把员工送到大学去读书就好了；企业大学要教精神和方法论 。 同时 ， 企业大学也不应该有老师 ， 否则这些脱离了业务实际的老师 ， 他们的认知高度会限制人才的高度 。 所以 ， 在华为企业大学中参与教学的老师都是从各业务领域中请来的专家 。 这些有着丰富实战经验的老师 ， 会积极跟学员分享他们成功的实战经验和方法 ， 让优秀的人来发展更优秀的人 。
任正非曾指出：“我们正面临着历史赋予的巨大的使命 ， 但我们缺乏大量经过正规训练、经过考验的干部 。 华为现在的塔山 ， 就是后备干部的培养 。 ”
所以 ， 华为的人才培养和发展从不会搞成少数英雄人物的狂欢 。 就像华为的赛马机制 ， 就是适用于所有人的 ， 每个人都是上一级的后备军 。 想做将军 ， 就必须实打实地干出来才行 。 谁有机会进入某个赛道 ， 也要凭自己的本事 。
1.对每个人开放的人才系统
华为一直都倡导开放的用人态度 ， 所建立的人才系统也是对每个人开放的 ， 大浪淘沙 ， 能上能下 。
经过30多年的发展和探索 ， 华为明白 ， 如果企业直接圈定一部分人 ， 说他们就是后备人才 ， 其他人不是 ， 这就是唯心主义 ， 是自我封闭的系统 。 因为一旦有了圈子 ， 人就往往只想着两件事：圈子里的事情和圈子外的事情 。 圈子里面的人感觉受宠若惊 ， 反而放松了对自己的要求 ， 自觉已经做得很好了；圈子外面的人却感觉受了冷遇 ， 心想再多的努力也是白搭 ， 不如放弃努力 。 一个不做加法 ， 一个在做减法 ， 这样的人才发展系统就是在给企业开倒车 。 企业需要的是群体奋斗 ， 因此人才发展不是培植英雄 ， 而是要创造一种前赴后继的动能 。
为此 ， 华为在对接班人问题上是这样定义的：“接班人是广义的 ， 不是高层领导下台就产生个接班人 ， 而是每时每刻都在发生的过程 。 每件事、每个岗位、每条流程都有这种交替行为 ， 是不断改进、改良、优化的行为 。 我们要使各个岗位都有接班人 ， 接班人都要承认这个核心价值观 。 ”这段理性与平实的定义 ， 非常精确地阐述了华为的接班人理念 ， 包含了丰富的哲学思维、管理思想和远见卓识 ， 但真正读懂了这段话的人却寥寥无几 。
表面上看 ， 华为要表达的是想找什么样的人做接班人的问题 ， 实际上华为时刻都在培养接班人 。 每一个进入华为的员工 ， 学历、资历都会自动消失 ， 一切都依据员工的实际能力、承担的责任和创造的价值来进行考核、识别 ， 继而将他们分配到最合适的岗位上去磨炼 。 而华为正在通过这种方式建立一种思想导师的培养制度 ， 从新员工开始 ， 就为他们渗透这种接班人的理念和思想 ， 使每一个员工都成为上一个组织的接班人 ， 最终将这一制度从思想上固化下来 。
所以 ， 每一个进入华为的人 ， 都会成为不同组织、不同岗位上不同人的接班人 。 只有每个人都抱着这样的信念 ， 华为才会稳健地前行、发展 。
2.华为人才的双金字塔模型
任正非曾强调 ， 在大数据时代 ， 企业要赢得市场竞争的胜利 ， 就必须在数据制高点上抢到一定的市场份额 。 而赢得胜利的基础就在于改良人才金字塔的结构 ， 使人力资源政策能够支撑起企业的崛起 。
为此 ， 任正非表示 ， 在具体做法上 ， 应该拉伸人才金字塔的顶端 ， 让外面的优秀人才有进入的空间和机会 。 最终 ， 华为沉淀出了一个分层分类的人才序列——双金字塔模型（见图4-5） 。
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这个双金字塔的上面是平的 ， 因为华为认为 ， 如果人才金字塔是尖的 ， 说明公司是个体领导 ， 不是群体领导 ， 而个别人犯了错误 ， 往往会导致一个公司的灾难 。 华为的轮值CEO（首席执行官）制度 ， 就是一种自我批判的制度 ， 是一种防止人为错误的自我纠错机制 。
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