尹同学|绝不能让人才静态而舒适，人是活的资本( 三 )
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那么为什么其他企业的人才发展逻辑有问题呢？原因就在于企业把人选出来以后 ， 也不知选对了没有 ， 马上就浇水 ， 大水漫灌 ， 结果浇错了浪费钱不说 ， 关键是没有效果 。 有的人天生就是一株小草 ， 你拼命浇水 ， 最后只能长成大草 ， 成不了参天大树 。
华为对此有着深刻的认识 ， 因此在华为的人才布局当中 ， “筑巢引凤”的方式已经过时了 ， 现在则是“为凤筑巢” 。
第一 ， 在选人方面 。 华为在选人时 ， 通常使用的是STAR2行为面试法 。 其中 ， “S”表示situation（景象） ， 指参加的面试的人以前的工作情景等；“T”表示task（使命） ， 指面试的人曾经承担的工作使命或职责；“A”表示action（办法） ， 指面试的人在以前的工作中采用的各种处理问题的方式方法；第一个“R”表示result（结果） ， 指面试的人曾经做出过怎样的成果；第二个“R”表示reflect（反思） ， 指面试的人从中有什么总结思考 。
通过这样的面试 ， 华为就能了解到参加面试的人曾在什么情况下 ， 承担过哪些责任 ， 采用过哪些措施 ， 解决了哪些问题 ， 其核心就是弄清面试者在一些关键场景中处理问题的能力 。
第二 ， 在用人方面 。 企业经营管理的核心是绩效 ， 没有绩效 ， 企业就无法生存 。 所以 ， 华为在用人方面强调的是绩效产出 ， 也就是看员工能为企业创造多少绩效 。 任正非曾强调 ， 华为的人才必须“根据当期产量多少来确定基本评价 ， 根据对土壤未来肥沃的改造来确定战略贡献 ， 两者要兼顾 。 没有当期贡献就没有薪酬包 ， 没有战略贡献就不能提拔” 。
第三 ， 在留人方面 。 企业要靠什么留住人才？一般有三种方法：感情留人、薪资留人和事业留人 。
在华为 ， 一切报酬都要基于员工为企业所做出的贡献来决定 。 过去华为采取的是评价分配制 ， 也就是先对员工进行考核 ， 再“切蛋糕”；现在华为提出了获取分享制 ， 将从前的“给人发工资”改为“给事发工资” ， 也就是根据员工的绩效结果给出薪资 。 干得多、干得好 ， 提升就快 ， 拿的薪水就多 ， 以此来激发员工的积极性 ， 保证公司的持续发展 。
第四 ， 在育人方面 。 在这方面 ， 华为采取的措施是训战结合 。 为了培养出未来能打胜仗的战士 ， 华为将“战场”搬到了华为大学的讲堂里 ， 让学员们从实战出发 ， 用自身的战斗案例来检验自己的能力 。 所以华为大学在培训员工时 ， 要围绕着实际的工作场景进行 ， 使学员们能清楚地了解到实际战场中会遇到的问题 。 之后 ， 再将这些训练过的人投放到真正的战场上 ， 让他们去经受历练和考验 ， 训练他们的实战能力 。
与此同时 ， 当一批能力较强、表现优异的员工“出师”后 ， 企业还要求他们负责带新人 ， 并且规定 ， 只有教会了徒弟 ， 自己才有资格晋升 ， 以避免一些老员工担心日后徒弟抢自己的饭碗 ， 不好好带人的现象 。 通过这样的发展逻辑 ， 华为的人才队伍就慢慢建立起来 ， 并不断发展壮大了 。
2.根据岗位要求 ， 精准滴灌
华为的新员工入职后 ， 有一周左右的时间参加企业文化集训 ， 这就是滴灌 。 员工参加项目实践之前 ， 有一周的项目案例教学 ， 华为把以前成功的项目写成案例 ， 老师带领学员“重走长征路”——重新走一遍项目过程 ， 把自己的思考和实际情况做比较 ， 找到自己在方法论上存在的不足 。 新员工学完以后 ， 再接受任务令 ， 开始具体的项目实践 。
升职到中层干部后 ， 会有两周左右的时间参加管理哲学学习 ， 以帮助他们理解公司的政策导向 。 整个学习内容都是学员自己在管理工作中发生的具体案例和问题 ， 自己整理出来 ， 然后大家一起进行小组分享和讨论 。 这种分享和讨论没有对错之分 ， 完全是一种非常开放的研讨 。 老师只是引导员 ， 发表的也是个人的管理体悟 。
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