运营|SaaS创业路线图：渠道建设和运营的基本认知篇( 三 ) |路线图|渠道|

如果怎么努力，都无法实现客户复用来降低获客成本，那可能SaaS渠道的创业机会就已经出现了。
总结一句话，想尽千方百计来管理，不如想方设法让代理商赚钱。打造赚钱的代理商模型，就会让建设的每个环节进入正向循环；反之，总是在泥沼里挣扎，整个生态凋零，互相博弈，不断下滑，不断招新，互相都苦不堪言。
三、关于渠道业绩增长和能力提升
业绩增长有不同的路径，用不同的销售公式可以看到不同的增长机会：

销售额=人均单产*士兵数=人均单产（不含2个月新人）*成熟士兵数+新兵收入（2个月内）
销售额=人均单产*7*合格总监数（总监1+7）
销售额=客单价*客户数=客单价*意向客户数*成交转化率
销售额=新单收入+续费收入=新单收入+应续费金额*金额续费率
销售额=新开拓单+续费收入+老客户转介绍收入
销售额=10%头部代理商销售额+40%中坚+20%待发展+15%新伙伴+15%待淘汰（代理商销售额）
销售额=一线城市产出+二线城市产出+零散产出=北上广深杭+广东浙江江苏山东+中部区域+其他
销售额=小微客户部收入+大客户部收入=小微客户部+各行业客户部收入
销售额=小微客户部（新单人均单产*士兵数+应续费金额*金额续费率）+大客户部（新单收入+应续费金额*金额续费率）

类似这样的公式还可以分很多，每个不同的等式，就有不同的关注点和管理点，越往下细分，越能管理精细。而分类的能力，几乎决定了销售管理的能力，是否能按照分类的特点去管理，要看能力和成本。渠道体系的能力建设，就是选定增长公式，把公式的影响要素想尽办法凑齐。

这些要素可以从直销中找，可以从优秀代理商处找，也可以从友商处找，总之把强大的地方不断提炼强化，最后炼成销售团队的绝招；对薄弱的地方，要不断建设来弥补，避免因为这些薄弱点决堤千里。
代理商区域差异很大，比如客户集中度差异大，当地客户的行业和付费能力差异大，对于SaaS产品认知差异也很大，人员能力差异同样也大，那我们用同一套输出是否可以满足代理商的发展诉求？而如果要差异化对待，渠道业务部门自身需要构建更强大的能力，这也成了制约很多公司往这个方向走的主要原因。
但认真想想，是否该采取差异化？这在很多公司还是有很大争议的。一定有各种条件制约，但我认为，主要还是对这个事情认知的问题。
我对代理商发展和支持的看法，要遵循改革开放的道路逻辑：让一部分人先富起来，让一部分区域优势明显的地方先跑起来，不同的区域可以试点采取一些不一样的支持甚至不一样的政策。渠道业务部门在政策、激励和技能的输出上，甚至扶持力度上，都可以采用差异化的方式。
那岂不是太不公平了？

公平表现在基本的政策和支持要统一标准、统一输出，但条件特点不一样的区域，根据代理商自身意愿、能力和客户资源特点，给不一样的支持和激励政策，确保这些区域先一步发展起来。不断建立不同的标杆类型，对于可复制挖掘的新标杆，给支持、给激励，给肯定，请标杆代理商分享，请大家去参观标杆，带领其他人因地制宜的发展各自区域的业务增长。
一句话总结，不断细分，构建多样化的特点和能力，既要有统一严格的千篇一律的打法输出，又要有不断的新尝试，对于新典型，找出共性，不断复制拓展就是渠道的创新做法。
四、关于渠道运营和激励
前面我们讲渠道运营包含渠道政策、激励、培训、提升效率的方案或工具、目标文化、渠道经理发展与关怀等事务为主，可能还可以放进去其他内容，我们先说这几项。
渠道政策，主要内容是代理商分级和返款政策、区域管理政策（行业客户管理政策）、价格管理政策、冲突与合作政策，分级分层支持政策。政策的设计，主要是在公司财务或资本模型的规范约束下，尽可能多的集中资源办重要的事。这个话题细分的复杂性较大，有机会可以单独写。