运营|SaaS创业路线图 ：渠道建设和运营的基本认知篇( 四 )
通过政策的导向 ， 推动代理商伙伴在规范内充分发挥能动性、资源能力和创造力 ， 所以制定渠道政策的思考点 ， 要着眼于定规范的同时 ， 要能推出标杆代理商 。 另外 ， 提醒一点 ， 各项政策要严格也要有适度（比例5%左右 ， 不超过10%）的弹性 ， 返款政策的弹性主要是用于集中激励 ， 管理政策的弹性在于容忍一定的“乱” ， 留一点灰度空间 。
只要不伤害别人的利益又有利于业绩成长和发展 ， 就适度存在 ， 因为很多好的方法出现 ， 都是因为能容忍一点“乱” 。
渠道运营 ， 一方面要把标准打法持续复制培训——比如要把日常管理比如早会、夕会 ， 拜访量 ， 新客户数这些都坚持推行督促到位 ， 这些属于常规执行的部分 ， 需要的是日复一日的坚持、督促和塑造；另一方面 ， 则需要创造新价值 ， 核心是挖掘发现优秀典型 ， 进行分析后推广 。
比如 ， 通过数据表现 ， 发现比较牛的指标或优异典型 ， 挖掘成功要素 ， 找出普遍性尝试去复制 。 举个例子 ， 上面公式中的“人均单产” ， 主要代理商每月还在40-50万业绩时 ， 某地代理商更少的士兵数却在3个月做了300多万的销售额 ， 分别80万、100万、120万的销售业绩 。
这个数据就值得去分析、挖掘并采访 ， 发现其关键成功因素在哪里 。 是招聘招的好 ， 还是目标客户产业集中？这个级别的客户购买产品的核心诉求是什么？销售人员的能力特点是什么？客户开发的策略是什么？能不能提炼出好的工具或通用可复制的方案来提升销售效率？
当然还有很多指标比如客单价、意向客户成交率 ， 甚至士兵数、总监数 ， 这些都是有很多独到的经验积累下来的 。 需要去发现 ， 然后挖掘、提炼和推广等系列运营手段 ， 来把这个经验复制到可生长的土壤里 。
再一个经验是 ， 实践中会发现 ， 在代理商伙伴中有很多牛人 ， 有的在未来几年后会被发现是个牛人 ， 有的已经或曾经就是牛人 ， 他们有自己业务独到的地方 ， 他们的智慧超越我们 。 很多时候 ， 找对伙伴 ， 然后在合适的政策和让人沸腾的激励下 ， 他们都会迸发出光芒 。
因为代理商为自己盈亏负责 ， 又每天都在一线接触市场和客户 ， 所以 ， 多听代理商对市场和内部的反馈、建议 。 再结合听到的问题现象去深度思考 ， 如果能把这些现象 ， 结合渠道运营实际遇到的瓶颈 ， 始终记着让代理商赚钱和发展的这个关键抓手 ， 就可能找到发展和调整的更优路径 。
渠道激励的核心则是能灵活设计和运用杠杆 ， 用有限的经费和资源把激励足够放大 ， 这个要学习超级女声、中国好声音的赛制 ， 包括抖音、快手这些平台的机制 ， 它们都有一个重要的特点——就是爆红、造富 ， 通过对少数人的重奖 ， 拉动更多的参与者 ， 来推动生态系统的火热 。
所以激励要重奖那些核心关注的点 ， 这个点通常是当下需关注或打造的能力 ， 奖励头部 ， 奖励规模下的人均效率 ， 奖励创新等等 ， 要重奖 ， 同时需要关注的是 ， 如何避免出现为了得到奖励而业绩作弊的情况 。
具体渠道激励的操作方式和细节 ， 这篇文章不多展开 ， 欢迎大家聊自己经历或知道的渠道激励案例 ， 我们一起分析、学习 。
最后讲一个是渠道业务团队的关注 ， 目标文化是渠道自驱持续发展的关键因素 。 团队重视目标不光是目标跟每个人的绩效和考评有关 ， 也跟一个团队能不能有个持续学习与成长的氛围有关 。
要对渠道经理这个团队进行职业发展规划设计 ， 建议要把直销和渠道的交流打通 。 让一部分有意愿的优秀直销总监和渠道经理互相轮换 ， 建立交叉成长的通道 ， 也防止渠道团队丢掉一线的业务管理能力 。
在这个过程里 ， 不断给优先级的支持和培训 ， 去帮助轮换的成功 。 同时 ， 宁可因此产生人员损耗 ， 也不要为了短期业务目标 ， 放弃轮换这件事 。 因为渠道经理团队：
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