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掌上管理|以人为本的工作激励，华为对中小企业的启发：人是管理的核心

以人本管理激发斗志
人是管理的核心 ， 以人为本的工作激励 ， 必须首先认清员工个体的客观差异 。 每个员工都有其独特的个性 ， 他们的态度、能力、行为及其他重要的个体变量都各不相同 。 即使同一个人在不同时期 ， 某些个体变量也是不同的 ， 确切地了解员工们的这些差异是十分重要的 。
以人为本 ， 就要给员工创造一个良好的工作环境 。 早在20世纪初期 ， 福兰克和利宁·格尔布莱斯就提出以人为中心的工作设计 。 后来 ， 这种技艺通过机械设备利用学和生命机器学的原理被系统化 。 在如今的办公环境中 ， 随着自动化程度的提高和计算机的使用 ， 人类工程学——种研究员工工作环境的科学——成为保证员工健康和理想工作效率的主要方法 。
以人为中心的工作环境 ， 要综合考虑多种因素 ， 如工作场所的光线、辅助设备、产品生产顺序等 ， 其核心是强调员工的真正参与 ， 无论是个体还是群体 ， 要使工作更有效并更有吸引力 。 对基层主管来说 ， 以人为中心设计的好处是它将每个人的注意力都集中在工作本身 。 基层主管不必在寻求员工合作时间任心理专家或特殊管理 。 检查、批评和重做的是工作 ， 而不是人 ， 这些改变的责任不再仅仅是管理人员个人的事 ， 所有那些能够或希望能够参与其中的员工都有这种责任 。
有的公司还设法让员工最大限度地参与工作设计 。 他们给员工的工作提供选择机会 。
在美国堪萨斯州一家食品制造厂 ， 由7至14人组成的班子Ctr
可以决定怎样去分配工作 ， 员工对工作的选择得到充分考虑与权衡 。 员工得到充分的自我发展的机会 。 要求员工动脑筋并发挥技能的工作会使他们感到对公司和对自己都有价值 ， 它能使员工和公司同时得到满足 。
其次 ， 要平等待人 ， 千万不能有偏见 。 某公司有一个推销员 ， 十分能干 ， 由于做成的生意总比别人要多 ， 经理为此对他大为赞赏 ， 另眼相待 。 当然 ， 什么好事都不忘有他一份 ， 偶尔他有点错 ， 也只当没看见 。 经理的本意是鼓励大家学他的样 ， 努力工作 ， 想不到事与愿违 ， 其他推销员都越来越消极 。 而那个能干的推销员也被宠坏了 ， 不怕迟到早退当回事 ， 还时常炫耀经理与他的特殊关系 。 对于干得出色的下属当然是应该表扬的 ， 但是 ， 该表扬的时候表扬 ， 该评功的评功 ， 平时还是应该与其他员工一视同仁 。 如果你把一切特权都授予了他 ， 甚至对他做错的事也睁一只眼闭一只眼 ， 那么 ， 你让别人怎么向他学习？
只有公平竞争的环境才能激发下属的工作热情 。 一定要给下属一种公平合理的印象 。 以人为本 ， 就要放弃偏见 ， 克服一些人性的弱点 。 人一旦当了管理者 ， 自尊心就会随之增强 ， 敏感度也会提高 ， 常常会莫名其妙地感到自己被忽视了 。 别人一说悄悄话 ， 或在暗中商讨事情、组织活动 ， 就会觉得不是滋味 。 感到自己被“架空”了 ， 或者是在和自己作对 ， 因此而对下属产生偏见 ， 以至于影响了工作 。 另外一种情况就是任人唯亲 ， 在工作中采用二元标准 ， 或放弃原则 ， 或施恩图报 ， 组织小团体 ， 时间一长 ， 难免就掉入了以私害公的大坑 。
华为对中小企业的启发：
什么样的薪酬方式才能激发员工的工作积极性 ， 同时不增加企业的成本？
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适用于管理层 ， 一线岗位——企业管理者通过增加产值、价值的方式 ， 实现为自己加薪 。 由于加薪但不增加企业成本 ， 倍受中小企业推崇 。 即通过对员工创造的结果和价值进行量化 ， 与员工所得的报酬进行深度挂钩 ， 强调以“结果”和“价值”换取报酬为导向的企业文化和薪酬全绩效模式 。
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