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十三香|十三香拒绝上市背后有何考量

十三香|十三香拒绝上市背后有何考量
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北宋年间 ， 一块名叫兴隆堂的招牌 ， 因一款秘制调料名扬东京 ， 被引为宫廷御膳珍品 。 800多年后 ， 兴隆堂继承人王守义炮制出适合现代人口味的调料 ， 取名十三香 。 “王守义十三香”是一个特殊的存在 。 公司成立36年 ， 只做调味料 ， 不搞多元化 ， 不上市 ， 几乎不向银行贷款 ， 市场占有量却在全国遥遥领先 。
“十三香”香遍全国数十年 ， 背后有什么秘诀？掌舵者有着怎样的思考？
河南商报首席采访人员张恒/文采访人员张郁/图
“去家族化”后的十三香
现在的十三香管理层 ， 家族成员仅剩董事长王银良一人 ， 其他几位高管系内部提拔和外部引进 。 对一个家族企业来说 ， 这样的调整让人意外 ， 也某种程度上传递了一个清晰的信号——十三香的“去家族化”改革已经完成 。
2016年前后 ， 王银良走出了关键一步 。 为排除一切干扰 ， 将十三香带入良性的发展轨道 ， 他将这些部门 ， 包括公司高层的家族成员一一剥离 。
每天中午11点20分 ， 河南省驻马店市十三香路1号 ， 王守义十三香的员工都会在厂区职工食堂看到一位70岁的老人 。 他独自走进食堂 ， 然后坐下来和大家一起就餐 。 时不时抬起头看看其他前来用餐的职工 ， 有时候 ， 会有几个人上前聊起工作 。
这位老人是王银良 ， 他依然精力充沛 ， 经常锻炼身体 ， 每天至少走路7公里 。 除去出差 ， 王银良每天都到公司食堂就餐 。 多位十三香管理层评价他有毅力 ， 没有架子 ， 对所有职工和蔼可亲 ， 看问题独特 ， 他时刻关注国家政策 ， 并向员工们讲解 。
驻马店市王守义十三香调味品集团有限公司 ， 由王守义创始于1984年 ， 主要生产经营王守义十三香系列调味品 ， 总占地面积330亩 ， 建筑面积23万平方米 ， 注册资金4亿元 ， 现有员工近2000人 。 与很多大型公司相比 ， 十三香的体量不大 ， 但它的“另类”属性很明显：产品非常垂直 ， 业绩非常稳定 。 之所以这样说 ， 是因为十三香的现金流充足 ， 却不求扩张 ， 一直专心做香辛料 ， 无论外部环境如何变化 ， 它的销售额和利润额均稳步增长 。
十三香公司经理黄林告诉河南商报采访人员 ， 公司的销售收入和纳税额连续五年都在上涨 ， 其中2019年销售收入23.4亿元 ， 纳税额4.3亿元 。
现在的十三香集团公司 ， 王银良实际上充当了董事长兼总经理的角色 ， 他之下是经理层 ， 中间不单独设置总经理职位 。 采购、财务、生产销售、行政等部门设置经理、副经理或部长 。 管理层有事可以直接向王银良汇报 ， 事实上 ， 由于王银良经常去食堂 ， 很多事情在员工食堂的三两句交谈中就解决了 。 这种扁平化管理模式直接提高了工作效率 ， 减少不必要的环节 。 十三香长期以来在管理框架上均是这种思路 。
在王银良主导的“去家族化”改革阶段 ， 集团公司更是对公司的组织机构和人事进行了大幅度调整 ， 新设置了一些机构 ， 新提拔了一些年轻职工 。
拒绝上市的背后考量
十三香公司的创业故事 ， 与国内其他成长型企业大都一致 。 在王守义炮制出的十三香调味料获得四方街邻的好评后 ， 王守义与儿子王银良从开封移居驻马店 。 彼时改革开放大潮已席卷中原 ， 在王银良的建议和带领下 ， 王守义父子注册公司、建厂 ， 并一步步将十三香公司发展壮大 。
一个有意思的现象是 ， 国内几大调味品老字号 ， 如北京的王致和、贵州的老干妈、河南的十三香 ， 其商标均使用的是创始人头像 。 当企业代际接替的时候 ， 我们可以把它看作是一种价值传承 。 王银良几乎完全继承了父亲的发展理念 ， 十三香公司目前没有涉及多元化经营 ， 没有考虑上市 ， 不玩杠杆 。 在此前的家族化管理阶段 ， 家族内部有人建议他涉足房地产或设立子公司 ， 实现公司多元化发展 。
对一个现金流充足的公司来说 ， 很少人能抵御住一个个风口的诱惑 。 王银良的思路却是求稳 。 当地政府部门负责人曾建议十三香上市 ， 实际上 ， 王银良这些年一直在回绝上市的建议 。 王银良的态度是 ， “最重要的是把企业实实在在做好 ， 别出现大的乱子 。 挣钱不挣钱排第二 ， 先把做调味料这件事做得深入人心 ， 能够得到认可 。 ”
最近几年 ， 王银良从不接受媒体采访 ， 不回应外界疑问和网络传言 ， 他认为有些事情外界逐渐会理解 。 他现在专注的就是把香辛调味料做好 ， 只做好一件事 。
十三香是低调的 ， 甚至没有体现公司名字的大门 。 在位于驻马店市的十三香路公司门口 ， 仅有一个写有“兴隆堂”的牌坊式大门 。 十三香也很少做广告 ， 除去沿袭下来的央视广告和高铁广告 ， 几乎没有更多的对外宣传 。
王银良把精力全部用在了十三香集团的公司治理上 ， 2018年开始 ， 他启动了公司“深化改革的三年计划” 。 具体说来 ， 分别是管理层、原材料、销售三方面 。
王银良的“三年改革计划”
在十三香集团公司的发展史上 ， 先后经过多次内部改革 。
据河南改革发展研究院院长周健梳理 ， 截至2018年 ， 十三香共进行过三次内部改革调整 。 第一次是上世纪90年代 ， 兄弟姐妹7人中一个子女发动配方专利诉讼 ， 后其中4人获得补偿退出企业 ， 王银良拿到51%控股权 ， 改变了单一的“兄弟姊妹家天下”的决策管理格局；第二次是让家族退出管理层 ， 妥善辞退并安置厂中的亲戚 ， 聘请一批职业经理人充实到关键岗位 ， 在企业建立了一套焕然一新的现代管理模式；第三次是2017年前后 ， 以加强控制权、提拔新人、改善绩效管理、建立科学的决策管理机制等为特点的“大变革” ， 彼时随着集团内部用人机制的变革 ， 王银良手下梯次型的职业经理人团队已经初步形成 。
如果按照这种逻辑 ， 王银良目前实施的2018~2020年的三年改革 ， 是十三香历史上第四次大规模内部改革 。 不同的是 ， 据黄林说 ， 这次改革是适应企业新的发展阶段 ， 主要目的是通过三年的改革计划 ， 让十三香公司通往更顺畅的阳光大道 。
这次改革有其特殊背景 。 十三香集团刚刚走过家族剥离的阵痛 ， 现代企业管理模式逐渐稳定 ， 企业运转步入顺畅期 。 从公司自身来说 ， 专注主业使得十三香公司架构简单 ， 除去规模相对不大的麻辣鲜厂 ， 甚至一个十三香厂就可以看作是十三香集团 。 所以 ， 王银良不至于耗费比以往更多的精力 。
改革首先是从管理机制和管理层的调整开始 ， 调整主要针对家族剥离后的岗位空缺、管理层是否适合现任岗位等问题 。 王银良亲自出马 ， 剔除不合适人选 ， 安排年轻骨干人才 ， 一步步将关键岗位和关键环节理顺 。
2019年是原料改革 ， 对十三香这样的调味料企业来说 ， 原料是否正宗至关重要 ， 这也是老干妈今年7月份的“辣椒原产地”为何广受质疑的原因 。 黄林告诉河南商报采访人员 ， 王银良非常重视原料的筛选 ， 要求原料均要来自原产地 ， 要稳 ， 要正宗 。 王银良亲自把关原料 ， 去不了原产地的 ， 会安排人员考察 ， 带回样品化验 。 此外 ， 他对原料供应商、负责原料的职工、市场调研人员进行了部分调整 。
目前正在进行的是针对销售领域的改革 。
销售渠道下沉与拓展
十三香的销售体系主要是分布在全国各地的10多个办事处 ， 办事处属于公司的派出机构 ， 直接对接集团公司 。 各地的办事处再向下发展各自代理商 。
一名在十三香工作10余年的地方办事处负责人表示 ， 电商的影响、直播带货的兴起让他们有些焦虑 。 2019年 ， 十三香成立了电商中心 ， 但与线下渠道相比 ， 线上销售量并不多 。
或许与众多食品企业一样 ， 十三香需要维护经销商的利益 。
近年来 ， 渠道下沉成为一个热词 。 家电、汽车 ， 甚至快手和抖音这些新兴短视频都在争取县城、村镇等下沉市场 。 十三香也在寻求广阔的下沉市场 ， 当然主要推出的不是“十三香”这款全民皆知的明星产品 ， 而是饺子料、火锅料等相对“年轻”的调料 。
十三香共有30多种产品 ， 70多种规格 ， 分为香辛料类和复合调味料两大块 。 香辛料类包括十三香、干货类等；复合调味料包括鸡精类、麻辣鲜类等 。
生产计划科科长魏纪英说 ， 在所有产品中 ， 十三香占到约50%份额 ， 麻辣鲜占约20% ， 包子料、饺子料、各种炖料、干货类等系列产品占约20% ， 鸡精占约10% 。
十三香驻马店区办事处负责人张娜告诉河南商报采访人员 ， 十三香的认知度已经足够高 ， 但对于很多消费者来说 ， 十三香其他产品的认知和接受需要一个过程 。 驻马店市场已相对成熟 ， 相比之下 ， 广西、云南等省份的村镇市场 ， 还有潜力 。
“比如我们有30多种产品 ， 但有些超市会根据消费者的喜好 ， 就上其中的三五种 ， 使得有些老百姓对我们的一部分产品缺少认知 。 ”十三香集团公司经理黄林认为 ， 这种情况可以理解 ， 消费者的偏好会给他们带来更多效益 ， 对开拓市场来说还有很多的事情要做 。
针对下级销售终端缺少推广热情的问题 ， 十三香调整了销售策略 ， 将销售重心下移 。
例如十三香日常举办的展销或推广活动 ， 现在更多地从市县一级转至乡镇 ， “我们要做的是市场更细、更广 ， 让更多十三香产品进入千家万户 ， 而不是集中的部分产品 。 ”
事实上 ， 今年王银良已着手调整销售板块 。 除了前文提到的扩大市场 ， 还包括销售人员的绩效改革和薪酬改革等 。
黄林说 ， 十三香的原材料供应比较稳 ， 对现有的供应商很放心 。 公司的深加工、产品安全较规范 。 下一步潜力较大的领域 ， 就是市场 。
十三香的“功守”之道
功夫巨星李连杰在解释微电影《功守道》的含义时说 ， “一攻一守”对应太极中的“阴阳” 。 但“功守”就是“用功夫守住自己家园之道” 。 中国武术不是以进攻为根本目的 ， 而是要用功夫来守住家园 ， 传承中国的文化 。
十三香集团公司的发展史完美印证了这个解释 。 正如黄林所说 ， 十三香没有频繁上新项目 ， 没有定销售目标 ， 追求稳中有升 。 王银良强调的是踏踏实实做事 ， 一直在守护十三香 。
唯一可以算是大手笔的 ， 是公司于2016年耗资8亿元左右 ， 在老厂区路对面新建了一座现代综合一体化生产基地 。 除了后来从湖北省搬回的麻辣鲜厂 ， 十三香80%的产能在这里完成 。
“市场竞争越来越激烈 ， 我们需要扩大规模 ， 进行智能化升级改造 。 ”黄林说 ， 2016年是十三香的转折点 ， 于2016年建成的现代综合一体化生产大楼 ， 是现代化、自动化、智能化的典型代表 ， 新厂区的设备有从德国进口的高端设备 ， 也有因设备商无法满足需求 ， 公司自己的技术人员设计后定制的 。
十三香品管部部长张慧告诉河南商报采访人员 ， 新的生产线进一步提升了产品质量 。 例如克数的筛理 ， 通过十三香技术人员和设备厂商共同研发的机器 ， 产品通过“筛子”精细筛理后 ， 产品颗粒大小、颜色更加均匀一致 。
采访人员参观了生产车间的全智能指挥中心 ， 这里可以监控整个生产线状况 ， 生产线完全达到了密闭式输送、全自动化生产 。 设计产能每小时20吨 ， 仅有两名人员在指挥中心操作 。
十三香办公室一位负责人说 ， 十三香车间共分两个楼层 ， 每条生产线仅需要6名操作工 ， 而在自动设备上线前 ， 每条线需要15人操作 。 这意味着 ， 按照同样生产线条数测算 ， 生产十三香的30条生产线就能节约200多人 。
目前生产十三香调味料的30条生产线每天只有白班 。 也就是说 ， 30条生产线的设计产能仅使用一半 ， 后续随着市场的继续扩大 ， 十三香只需加开夜班 ， 就能将产能提高一倍 。
十三香很少进行新项目的投资 ， 甚至近两三年都没有推出新产品 。 新上项目仅是为了适应市场扩大的需求 ， 包括2019年在驻马店市新建的一处物流仓储中心 。
打假打出来的十三香
王守义生前经常说的一句话是 ， “企业做大了 ， 效益好了 ， 有钱了 ， 抱着钱不丢手 ， 啥时间也没前途 ， 一定要一顾国家 ， 二顾民家 ， 三顾员工 。 只有这样做事 ， 企业的发展之路才能更平、更宽” 。
从企业成立到现在 ， 十三香先后出资2个多亿 ， 用于慈善事业 。
十三香的员工福利是令人惊奇的 。 包括一线工人的所有职工一律13薪 ， 员工一日三餐免费 ， 为家远的员工提供住房 ， 日常发放调味品、生活用品等福利 ， 每年公司掏钱组织员工全员体检 ， 每年全体员工免费外出旅游……
黄林介绍 ， 王银良的“顾员工”还体现在大病关怀 ， “去年运输部一位员工的家属患癌症 ， 董事长接到汇报后决定公司承担所有费用 。 今年8月份另一位员工患心脏疾病 ， 公司组织人员派7个人去郑州献血 ， 董事长询问费用后马上让先期转20万元过去 。 ”
十三香设置了一个名为打假办的部门 ， 王银良常说的一句话是 ， 一定程度上说 ， 十三香能有今天是打假打出来的 。
《法制日报》记录了13年前他辗转全国各地捣毁窝点、协助将造假者绳之以法的意气风发 。 “历经艰辛创下的品牌 ， 绝不能让假冒伪劣产品给吃掉 ， 我们要从打假维权中保名牌、夺市场 ， 要让非法印刷、制假、售假者没有藏身之地 。 ”时任十三香总经理的王银良如是说 。
打假战场上的王银良像一个冲锋陷阵的将军 ， 而现在他的精力更多地用于公司治理 。 从某种程度上说 ， 王银良是与王守义并肩作战的第一代创业者 ， 他继承了王守义的“匠心” ， 也继承了十三香独特的发展策略 。 他更多的是“守” ， 只在熟悉的战场步步为营 。
或许多年后 ， 我们很难继续将十三香定义为“家族企业” 。 据了解 ， 王银良没有培养接班人 ， 因为他还有充沛的精力带领企业稳步向前 ， 实现市场化、现代化 。
和大多数大型企业一样 ， 他给这家老字号企业定下了未来目标——打造全国一流民营企业 ， 让中国人吃上正宗的调料 。
【十三香|十三香拒绝上市背后有何考量】


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