董明珠与格力的五次“革命”转折
作者 | 陈辰1975年 ， 董明珠从安徽省芜湖干部教育学院统计学专业毕业后 ， 回到家乡南京的一家化工研究所做行政管理工作 。 后来 ， 她与丈夫组建了一个幸福的小家庭 。 可是30岁那年 ， 丈夫突然因病去世 ， 留下她带着两岁的儿子 ， 艰难度日 。孩子没人照顾 ， 董明珠只能每天带着去上班：早上抱着儿子 ， 走路半个多小时到单位；中午再抱回家简单做点饭 ， 吃完饭又抱回去；晚上下班后再抱回家休息 。 每天四趟 ， 风雨无阻 。 这一抱 ， 就是一年多 ， 直到孩子上了幼儿园 ， 才放下 。由于害怕重新组织家庭对孩子的成长不利 ， 她一直没有再嫁 。 1989年 ， 董明珠35岁时 ， 孩子已经上小学 ， 可以不用天天跟着照顾了 。 这时她在研究所工作了十四年 ， 但微薄的收入让董明珠意识到：无法为孩子创造更好的物质条件 。1990年 ， 南方成为热土 。 几番犹豫挣扎下 ， 董明珠决定把孩子交给外婆照顾 ， 自己辞职去广东打工 。 她先是在深圳一家化工企业继续做行政人员 ， 然后一次偶然的机会来到珠海时 ， 感到环境比深圳开阔、宁静 ， 便决定留下在这找工作 。珠海的工作机会比深圳少 ， 要找到对口工作不容易 。 于是董明珠只好寻找其它机会 ， 应聘到一家叫海利的国营空调厂 ， 成为一名基层业务员 。 1991年 ， 海利改组为格力电器后 ， 她被派往北京 。 当坐着闷热的绿皮火车北上时 ， 她诚惶诚恐 。
不同年代的董明珠对比因为怕“不好看” ， 董明珠甚至在火车上整整一天没吃一口东西 ， 最后头晕眼花地倒在地上 ， 把自己摔成了骨裂 。 从文职跨行到销售 ， 有一个适应过程 。 她羞涩腼腆的每天跟在销售“师傅”身后形影不离 ， 好几次被认为是对方的女朋友 。这样的误解背后 ， 董明珠明白在新岗位上 ， 要刻苦学习 ， 要吃得苦中苦方为人上人 。 在北京学习结束后 ， 她被派往负责安徽市场 。 到合肥的第一件事 ， 是向一家拖欠42万货款的经销商追债 。 虽然是前任业务员留下的“坑” ， 但她认为也要去负责 。经过持续40天的“追堵”后 ， 董明珠终于追回了货款 。 此后 ， 她立下决心采用“先款后货”的策略 ， 并凭着真诚、勇敢和坚强 ， 在淮南、芜湖、铜陵、合肥、安庆都打开了局面 。 1992年 ， 她奇迹般的创造了1600万元销售额 ， 占整个公司的1/8 。随后 ， 董明珠又被调往“市场没有一丝裂缝”的南京 。 在家乡的隆冬季节 ， 她神奇的签下了一张200万元的订单 ， 而且在一年后将个人销售额提升至3650万元 。 一代传奇从此开始 ， 董明珠后来一步步成为格力“女皇” ， 并深度主导了多次变革 。01临危受命九十年代初 ， 国内大部分空调厂商都没有技术含量 ， 主要依靠购买散件组装 ， 格力也不例外 。 更严重的是 ， 企业“三角债”非常严重：公司欠着上游供应商的款项 ， 下游代理商又欠着公司的款 ， 而且还欠着银行的钱 ， 企业主要依靠银行贷款在支撑 。缺乏竞争力 ， 又有很高债务比 ， 格力的命运自然较大程度掌握在销售人员手上 。 董明珠刚工作时 ， 销售提成2% ， 卖掉100万元 ， 可以拿2万元提成 ， 算绝对的高收入人群 。 相比之下 ， 格力电器的后勤人员月薪只有300左右 ， 一年只能挣三四千元 。1992年 ， 中国的市场经济进一步开放 ， 很多领域都处于野蛮生长状态 。 这一年 ， 国内空调年产量才两百万台不到 ， 但市场增长的速度非常快 。 于是 ， 春兰、华宝、三菱、松下、东芝、日立等国内外大大小小的厂商纷纷加大投入 ， 格力也紧随其后 。强者如林 ， 羸弱的格力还不是对手 ， 在1994年遭遇了重大危机：产品滞销 ， 积压了大量库存；持续四年没有盈利 ， 财务已经亏空；对手虎视眈眈 ， 正高激励挖人 。 公司风雨飘摇 ， 部分骨干业务员也“集体辞职” ， 甚至带着客户跳槽到竞争对手那里 。但这时董明珠展现出异常定力：拒绝诱惑 ， 坚守阵地 。 紧接着 ， 她被全票推选为公司经营部部长 ， 统管销售 。 这是她事业起飞的第一个契机 ， 也是格力电器的第一次重大转折点 。 董明珠当部长的第一件事 ， 就是整顿营销体系 ， 实施彻底的变革 。她大力推行“大经销商模式” ， 到各个省市找合作伙伴 ， 用返点来刺激他们卖格力空调 。 这使得企业命运系在业务员身上的局面被彻底打破 。 更重要的是 ， 她还对产品质量把控提出更高要求 ， 推动成立了一家“不以盈利为目的”的原材料筛选厂 。在董明珠的力挽狂澜下 ， 1995年 ， 格力不仅挺过来了 ， 还创造出惊人业绩：营收25亿 ， 实现1亿元利润 。 同时超越春兰 ， 登上中国空调销量的王位 。 但第二年 ， 格力又遭遇一大危机 。 全国各地雨季都比较长 ， 一些地方甚至出现洪灾 ， 空调销售因此受阻 。重压之下 ， 大经销商纷纷降价抢出售 。 这导致当年格力收入增速大幅下滑 。 于是 ， 董明珠又继续改革营销体系 ， 在各个省组建区域销售公司 ， 把各大经销商从竞争者变成合伙人 ， 共同持股 。 这使经销商们不再乱搞价格 ， 而是在共同利益下一起发力 。事实证明 ， 很多竞争对手先后衰落 ， 但格力取得成功的原因在于 ， 企业发展开始走上自我规范的路子 ， 强化内部管理、销售模式和品质控制 。 后来 ， 董明珠丝也毫不掩饰自己的坚守对格力的意义 ， “1994年 ， 如果不是我回来 ， 格力确实有灭顶之灾 。 ”02力阻出售由于对格力电器贡献巨大 ， 董明珠的职位也在迅速晋升 ， 1996年任销售经理 ， 1997年任公司副总经理 。 2001年 ， 格力电器成立十年时 ， 她又升至公司总经理 。 也是在这一年 ， 董明珠的“伯乐”及格力电器的灵魂人物朱江洪 ， 升至公司董事长 。
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