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融资并购替刘强东花钱的人( 四 )


第三种是更偏财务投资模式 ， 不受业务局限 。 腾讯横扫教育、二手车等赛道 ， 没有财务回报的追求 ， 恐怕没人相信 。
目前只有腾讯的投资部在自由发挥 。 大部分企业所追求的还是对经营效率和战略方向的驱动 。 落到每个具体项目都有相对应的使命 ， 这是过于理想状态 ， 但京东对战略投资的理解和思考 ， 很长一段时间不够明确 。
京东投资的主线 ， 不同阶段呈现出模糊不清、游离变化的状态 。 从 A 轮到 Pre IPO ， 单笔投资从几百万到几个亿 ， 投资轮次、金额没有明确的定义 。 廖建文任内有所强化战略诉求 。
常斌时代的打法是 ， 查漏补缺 。
围绕零售主业 ， 补充京东尚未覆盖的品类 ， 比如商超（1 号店）、汽车（易车、易鑫）、旅游（途牛、今夜酒店特价）等 。 常斌曾将其形容为 ， 一个老电商对新电商的投资 。 这种加法策略 ， 结果不尽如人意 。 部分项目处于亏损状态 ， 也没有实现战略补充 。
除此之外 ， 京东还投资了云、SaaS、无人技术、理财、医疗等行业相关的公司 。 不少公司体量尚小 ， 自身还没有做出特别明显的成绩 ， 更不用说给京东带来溢出效应 。
京东也在投资层面 ， 寻找新型流量合作公司 。 交易平台对上游流量的渴求永远不会衰减 ， 这点京东与阿里有深刻共鸣 。
但是对流量端的布局 ， 京东显然没有阿里坚决 。
背靠腾讯 ， 却不是对微信流量玩法洞察最深的公司 ， 这些尖锐的声音让京东多少有些沮丧 。 为了探悉真相 ， 他们投资了公众号一条 。 金额不大 ， 占比也不高 。 内部反馈是 ， 步子迈小点 ， 把错误成本降低 。
投资***就不一样了 。 这是让京东内部看到希望的一个项目 ， 他们感慨 ， 京东终于开始懂流量了 。 而且***上市没多久 ， 股价一度涨得失去理性 。 从账面价值回报 ， 京东获益不少 。 但是 ， 双方业务合作收效甚微 。
如果论战略效应 ， 爱回收、达达和芬香是为数不多对京东有掩护和补充作用的项目 。 尤其爱回收 ， 这是京东已披露中投资金额最高的公司 。 模仿腾讯 ， 京东把旗下二手交易平台拍拍网与爱回收合并 。
拼多多的崛起对京东的业务和投资都产生强烈冲击 。
业务侧 ， 京东重新思考社交电商的玩法 ， 先是做拼购 ， 后来独立为京喜 。
投资侧 ， 收缩战线 ， 降低投资频率和数量 ， 布局下沉流量、线下门店以及供应链 ， 更在意投后协同 。 五星电器、生活无忧、迪信通、联想来酷智生活门店就是策略调整实施的结果 。
任何一家公司 ， 战略投资都受到最高管理者意志的影响 ， 这是无法回避的因素 。
最早 ， 常斌按 SaaS 科技、物流、大并购、流量内容、传统零售、医疗等几个细分赛道给团队分组 ， 按此分工运行了一年多时间 ， 后来因为各种原因 ， 尤其高层指派的项目增多 ， 内部没法严格按赛道的逻辑执行 。
战略投资部负责人 ， 在京东是非常难胜任的一个位置 ， 是被多方左右掣肘的一个角色 。
最典型的 ， 最高层推过来的案子 ， 团队话语权有限 ， 只能半推半就 。 他们私下命名 " 朋友圈项目 " 。
廖建文入主、徐雷上台 ， 类似情况得到制衡 ， 但没有绝迹 ， 或者以另外的形式存在 。
战略投资部的投委会成员几经变化 ， 主要是黄宣德、徐雷、王振辉（京东物流 CEO）、陈生强（京东数科 CEO）、廖建文（常斌也曾在）等人 ， 涉及到不同的案子 ， 各个事业群 / 事业部的老大也有投票权 。
刘强东不在投委会成员之列 ， 但对投资结果掌握控制权 。
04 企业投资的复杂性
京东跟被投公司的战略协同 ， 很长一段时间都是双人舞初学者的状态 ， 舞步跳不到一块 ， 韵律不协调 。
以***为例 ， 在**** DAU 过亿 ， 地位稳固的市场缝隙中艰难求生 ， 最终拿下几千万日活 ， 被认为是最懂低线市场用户的一家公司 。 下沉市场是京东的目标所在 ， 一个缺流量 ， 一个期望流量变现 ， 理论上各取所需 ， 再好不过 。


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