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屈臣|屈臣氏转型败给新业态 中国区业绩暴跌近30%( 二 )


前后端的双向联动改造下 ， 屈臣氏的业绩产生了立竿见影的效果 。
高宏达就职前的2016年 ， 屈臣氏中国区销售额209.14亿港元 ， 同比降幅达4% 。 2017年开始 ， 屈臣氏进入业绩的上升期 ， 中国区销售额217.38亿港元 ， 同比增长4% ， 之后2018年、2019年也分别实现10%、3%的增速 。
不过 ， 零售行业在2019年悄然变天 ， 一家名为Colorist的彩妆店打破零售格局 。 人流不再向屈臣氏门店聚集 ， 造成屈臣氏业绩暴跌 。 这个时候 ， 三年内疯狂扩张的门店 ， 反倒成了包袱 。
对此 ， 《投资者网》就是否因业绩不佳会关闭门店 ， 向长江和记求证 ， 截至8月26日 ， 公司未予置评 。
猝不及防的新业态
静安寺 ， 上海黄金商圈 。 2018年屈臣氏在此与美宝莲合作 ， 新开彩妆概念店ColorLab 。 纽约风的设计 ， 专业化的美妆服务 ， 一时人气爆满 。
不过一年之后 ， 这家屈臣氏的涉水之作门可罗雀 。 屈臣氏的改革 ， 看似平稳推进 ， 但在去年遭到本土网红店前所未有的商业模式冲击 ， 逐现弊端 。
与ColorLab同属一个商圈 ， 一家新开的彩妆店却热闹非凡 。
这家店就是有“彩妆店喜茶”之称的Colorist 。 其大规模集合、快时尚速度的经营策略 ， 令坚信速度即一切的高宏达也相形见绌 。
高宏达改造前 ， 屈臣氏被诟病充斥过多国内品牌、缺乏彩妆潮流商品 。 最高峰的时候 ， 几十家国内品牌排队要进门店 。 不过 ， 国内一二线城市客群的消费习惯 ， 更倾向国际品牌 ， 导致爱逛屈臣氏的年轻人愈发稀少 。
改造屈臣氏 ， 高宏达想重新拉回年轻客群 。 之后屈臣氏进行大幅度的优化 ， 国有和自有品牌相继被缩减 ， 取而代之的 ， 是国际品牌的彩妆 。
这种策略一开始颇有成效 ， 在一二线城市 ， 年轻女性逐渐回归屈臣氏门店 。 过去 ， 她们采购牙膏、洗发水这样的日化；现在 ， 她们把目光放在粉底、口红等彩妆上 。
不过 ， 屈臣氏的改革 ， 仅限于品牌调整、加开新店等表面功夫 。 竞争对手Colorist ， 则从里到外 ， 真正做到了“速度即一切” 。
Colorist门店的品牌 ， 包括中、日、韩、泰、欧美等多个风格 。 覆盖面之广 ， 甚至连国内小众品牌都能找到 ， 这就是大规模集合策略 。 另一方面 ， 大规模铺陈势必带来库存积压 ， 但Colorist以互联网思维 ， 彻底扭转了弊端 。
这个思维 ， 就是通过消费者喜好的数据 ， 展开动态调场 。 在Colorist门店 ， 销量不佳的品牌短时间就会被销量好、新进场的品牌替代 。 长此以往 ， 消费者感觉门店商品的迭代很快 ， 因此有持续新鲜感 ， 更愿意来尝鲜 。
小玉（化名）是名95后美妆骨灰级消费者 。 她向《投资者网》表示 ， Colorist彩妆覆盖面更广 ， 可以一次性买全国产、日韩等商品 ， 新品上架也非常快 ， 根本没有去屈臣氏的必要 。
【屈臣|屈臣氏转型败给新业态 中国区业绩暴跌近30%】反观屈臣氏 ， 即便经历改革再造 ， 却仍显老态龙钟 。 品牌进场 ， 要支付高昂的入场费、条码费、促销推广费 ， 基本隔绝了中小品牌 。 就算进场 ， 屈臣氏也不敢高周转淘汰那些支付费用的品牌 。 时间一久 ， 门店品牌的更新率跟不上年轻人需求 ， 最后失去这个客群 。


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