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红杉汇|论一位创业CEO的自我修炼｜红杉汇内参( 二 )


●幽默感降低：当别人讲一些非常有趣的事情 ， 自己不太能笑出声；而且自己也变得不会进行幽默地表达 。
改变的方法就是：做更少的事 ， 但要做得非常好 。 假定你手头的所有项目和工作都有价值 ， 这些价值有的能被严格地量化（比如收入增加、客户增多等） ， 有些是软性的成果（比如公众对品牌的好感度增加） 。 使用以下这一简洁的工具 ， 在这个四格矩阵上标出所有的手头事务——这是LinkedIn的高管们一直在使用的框架 。 优先级矩阵
红杉汇|论一位创业CEO的自我修炼｜红杉汇内参
本文插图
● 象限1：需要创造性的战略思考才能完成的、艰难但重要的事情（作为创业者和领导者 ， 你应该把时间花在这里） 。
●象限2：高收益 ， 做起来更简单的项目 。 这个象限里的事项应该是你的拿手好戏 ， 也是你成功的基础所在 。 你可以把这些项目分配给团队中最擅长此事的人 ， 他们完成这些任务之后也会感觉备受鼓舞 。
●象限3：价值低 ， 不太可能成功的项目 。 那就是应该取消的东西 。 包括你根本就不需要开的会议 ， 或者与你或公司不太相关的人一起喝咖啡 。 当你忙起来的时候 ， 这些都是应该最先被删除的事项 。
●象限4：价值低 ， 但是成功可能性高的项目 。 这些将是你轻而易举就能完成的事情 ， 你最好在得到任务的当场或者当天完成 。
比方说 ， 你正在考虑推出一个新的项目 ， 它将对公司产生非常大的影响 ， 但现在还在摸索方向 ， 所以很难定位 。 那么这个项目就属于象限1 ， 因为它价值巨大 ， 但以目前的形势不太可能成功 。 在矩阵上标出所有的项目后 ， 你可以立即放弃并取消任何落入象限3的项目 ， 转而处理象限4的项目 ， 或者把它们交给公司里的初级员工——因为他们乐于学习和尝试更多的机会 。 你可以把象限2中的事情分配给团队中表现最好的人 ， 并尽自己所能对其提供帮助 。 如果没有人可以委派 ， 那么你或许应该考虑少花些时间在这些项目上 。 然后是象限1——那些让你的企业变得伟大 ， 你需要做的真正困难的事情 。 通常 ， 要达成这些项目 ， 你需要经历大量的思考、合作、修正和解决问题的过程 。 作为一个领导者 ， 这就是你的重点所在 。 你比任何人都更了解这些项目 ， 所以更能直接对公司作出贡献 。 任何时候 ， 当你感到不知所措的时候 ， 就把任务在框架上标出来 ， 这会让你更清楚地认识到你的选择和真正重要的东西 。 之前你可能会觉得自己的时间属于团队 ， 你不能拒绝并要随时提供支持——但是事实并非如此 。 用这两个元模型
能更好地说明你的情况
很多CEO的个人修炼目标都包括：成为一个更好的演讲者或沟通者——不管是在大的主题演讲台上 ， 还是在会议室里 。 但其实 ， 沟通不仅仅是你说了什么 ， 更是要看你说的话在听众中引起的反应 。 通常我们认为自己只要传递信息就足够了 ， 而没有关注到听众是否真的收到了信息 。 以下两个元模型 ， 可以帮助你辨别这一点 。 它将你的沟通对象分为几大类 ， 让你更好地了解他们的特点 。 这包括人的动机特质（人为什么会产生或失去兴趣）以及工作特质（人对待信息的方式）等 。 在每个元模型中 ， 通常都可以用一个问题来帮你确定 ， 某人可能是哪种类型的人 。 在你向他人谈话之前 ， 请考虑用这些元模型来精炼你的信息 ， 以避免在传递过程中丢失重要信息 。 因为 ， 很少有领导者能够跟所有的员工沟通并读懂他们的想法 。 要做到这点 ， 领导者需要有意识地改变 。 优秀的领导者明白 ， 重要的不是员工说了什么 ， 而是他们想让领导者明白什么 。 靠近 vs. 远离这个元模型决定了人们会往哪个方向行动 ， 比如一个人是倾向于专注要实现的目标还是会规避问题 。 ● “靠近型”的人——会去实现目标 。 这类人非常擅长管理事情轻重缓急 。 他们经常使用“收获”“获得”和“实现”这类字眼 。


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