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工作关系|有效的工作关系，不是搞关系，而是要以“贡献”为主


北京联盟_本文原题：有效的工作关系 ， 不是搞关系 ， 而是要以“贡献”为主
? 高维君说：
说到工作关系 ， 很多人认为就是搞关系 。 而德鲁克认为 ， 有效的工作关系必须要以贡献为主 。
来源 | 欧阳开贵《德鲁克有效管理20讲》
主讲 | 欧阳开贵
编辑 | 高维君
对企业里人际关系的研究 ， 始于第一次世界大战 。
1928年前后几年 ， 哈佛大学的梅奥教授团队进行了艰苦的“霍桑实验” 。 他们进入工厂 ， 从工人最直接的反应 ， 如“疲劳”、“单调”着手 ， 进行现场观察、测算和分析 ， 由此揭示了“工作中的人”有别于“工作中的机器”的地方 ， 尤其是工人的心理、情绪、情感状态 。
然而 ， 人际关系理论很快暴露了它的局限性 。 根本问题在于 ， 没有把研究的重点放在工作上 。
在以工作或任务为主的环境下 ， 如果我们不能有所成就 ， 那么即使我们能和谐相处愉快交谈又有什么意义呢？进一步说 ， 这种和谐愉快能长期持续吗？
所以 ， 正确的工作关系必须以贡献为主线 。
工作关系|有效的工作关系，不是搞关系，而是要以“贡献”为主
本文插图

有效的工作关系有四项要求 ， 并以贡献来贯穿 。
1
互相沟通
有效工作关系的第一项是互相沟通 。
这里谈的主要是上下沟通 。 不是上对下 ， 也不是下对上 ， 而是上下相互沟通 。 沟通总是存在信息发出方和接收方 。 如果接收方没有接收到发出的信息 ， 或者接收到的信息跟发出的信息不一样 ， 就等于没有完成沟通 。
上司跟下属沟通时越是严厉 ， 下属越是听不进去 。 因为下属要听的是他想听的 ， 不是上司想说的 。 哪怕当时下属也点了头 ， 态度表现得也很诚恳 。 你问他懂了没有 ， 他可能还说懂了 。 尽管有困难 ， 但沟通是必需的 ， 听懂也是必需的 。 那么 ， 怎么才能做到有效的上下沟通呢？
首先 ， 上司一定要经常问下属：“我们的组织和我应该期望你有什么样的贡献？我们该期望你做些什么？如何才能让你的知识和能力得到发挥？”上司对下属在工作的贡献上 ， 必需提出某种期待 。
第二 ， 让下属去思考上司期待的贡献 ， 然后提出他可以做出的贡献 。 下属是愿意为组织做出贡献的 ， 对自己的工作应该做出的贡献 ， 提前有了自己的思考和判断 。
当然 ， 结果可能更大也可能更小 ， 下属都必须说明理由 。 下属觉得上司听明白了自己的想法 ， 他觉得上司是根据自己的工作来展开讨论的 ， 所以他的心里是比较顺畅的 。 于是沟通就在一个频道上了 ， 这就是上下“同频” 。
只有到了这一步 ， 上司才有权利 ， 对下属所提出的建议是否可行做出判断 。 上司必须给出判断意见 ， 这是上司的责任 。
通常上司和下属看问题的角度往往是不同的 ， 下属所看到的事实和机会也常常跟上司不同 。 下属容易发现的机会 ， 可能是他的长处所在的领域 ， 可能是他熟悉的专业 。
上下看法不同 ， 是非常好的事情 ， 哪怕现在达不成共识 ， 但有效的沟通已经建立起来 ， 相互的信任度会得到加强 。 对任务的共同理解 ， 对上下双方的理解 ， 对贡献的理解 ， 其实已经达成了 。
这就是上下“同欲” 。
2
团队合作
有效工作关系的第二项是团队合作 。
有了上下“同欲”和“同频”这个前提 ， “团队合作”就有根基了 。
团队合作就是人们跟相关工作人员的合作 ， 更多是横向的 ， 当然也包括上司和下属 ， 可能还有企业外部的人员 。
每个人都要问 ， “谁需要我的产出？”有些人的工作不会直接对外部做出成果 ， 需要通过其他人的工作 ， 所以他就必须清楚谁需要自己的产出 。
工作关系|有效的工作关系，不是搞关系，而是要以“贡献”为主


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