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科技匠|刘润对谈吴军：给腾讯和所有上进企业的4点建议( 二 )


而苹果公司 ， 一开始就做的是toC ， 他面向个人用户 。 因此他功能并不一定最多 ， 但他更关注颜值 ， 更关注体验 。
【科技匠|刘润对谈吴军：给腾讯和所有上进企业的4点建议】微软和苹果之间基因的区别 ， 其实从创始人盖茨和乔布斯本人身上就能够看出一二 。
盖茨从一开始 ， 就想通过微机挑战IBM这个权威 ， 他面向的是企业用户 。 而乔布斯 ， 他一直强调艺术和技术的结合 ， 他面向的是个人用户 。
公司的长期发展 ， 会持续受到早期创始人意识形态的影响 。 这就是企业的“基因论” 。
吴军老师把“企业的基因”解释得非常到位 ， 我作为战略咨询顾问 ， 对“企业的基因”稍微有一点点研究 ， 我试图来补充和总结一下 。
“基因论”并不是宿命论 。
我们研究企业的基因 ， 不是为了解释死 ， 而是为了寻求生；不是为了用来安慰为何失败 ， 而是研究如何再次成功 。
克里斯坦森写过一本书 ， 叫《创新者的解答》 ， 他在书中说 ， 所谓“基因” ， 拆解开来 ， 有三个东西：价值观、流程、资源 。
什么是“价值观”？
价值观 ， 就是你心中的那个坚信：什么都会错 ， 这肯定不会错 。
传统金融觉得：什么科技金融 ， 你们只不过在国家还没有监管到你的前提之下 ， 干了一些非法的勾当而已 。 你懂什么风险管理 ， 你懂什么信用管理？
这就是价值观 。
那科技金融呢？他们觉得：你们这些银行 ， 老朽、腐败、低效率 ， 你那叫什么风险管理？你只不过把200万的房子拿过来抵押 ， 借给人家100万 ， 你有什么风险？你试着在没有抵押的情况下 ， 也能把钱借给人家 ， 再收回来 。 这 ， 才叫风险管理 。
这也是价值观 。
你觉得谁是对的？我们今天不讨论这个问题 ， 因为讨论这个问题 ， 是要打起来的 。
价值观最大的特性之一 ， 是很难被改变 。 而且 ， 成功次数越多、时间越长 ， 越难被改变 。
“把产品做好 ， 就可以不看人脸色” ， 这是很多toC互联网公司工程师导向的价值观 。
但这一定“对”吗？或者说 ， 放之四海而皆准吗？
在很多toB的公司 ， 是销售导向的价值观：客户就是你的亲爹亲妈 ， 对也要伺候 ， 不对也要伺候 。
你觉得谁是对的？我们今天不讨论这个问题 ， 因为讨论这个问题 ， 是要打起来的 。
然后 ， 是“流程” 。
真正的转型部门 ， 与成熟流程通常是格格不入的 ， 一生下来 ， 就会受到暴击 。
比如 ， 集团财务部会问转型部门：你明年预算是多少？
转型部门负责人说：哎呀 ， 明天怎么做 ， 我都不知道呢；明年怎么做 ， 我哪儿知道啊？明年的钱 ， 我花到哪里是哪里 ， 您看行不行啊？
集团财务部估计一巴掌就拍过去了：你怎么不上天呢？我们每个部门、每个子公司、每个事业部都有自己的预算 ， 你不告诉我你明年打算花多少钱 ， 我怎么给你留呢？
可是你想一想 ， 当年创业的时候 ， 你懂什么叫预算吗？
创业时 ， 估计你完全不懂什么叫预算 。 你不知道要花多少钱 ， 也不知道怎么花 。 不停尝试 。
直到成熟后 ， 才开始建立预算制度 。 那你为什么要用预算制度 ， 管理转型呢？
因为你在成熟期待久了 ， 就再也受不了“不可预测” 。
最后 ， 是“资源” 。
一个人把A这件事干得非常好 ， 当了副总裁 。 但是 ， 现在公司转型了 ， 更需要干好B这件事的能力 。
一开始所有人欢欣鼓舞 ， 转着转着 ， A突然意识到：啊？原来转型成功 ， 就是以干掉我为代价的啊？
他会立刻从转型的推动力 ， 变成转型的阻力 。


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