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互联网|不懂复盘，再努力也是白忙一场！( 三 )



很多问题受多方面因素的影响 ， 彼此之间相互干扰 ， 使得分析原因时显得一团乱麻、莫衷一是 。
这时可以运用一些复盘时常用的工具 ， 来帮助我们进行结构化思考 。 比如 ， 丰田常用的“5个为什么”法 。
丰田的精益生产使得它屡夺新车销售冠军 ， 但丰田创始人丰田佐吉、大野耐一更愿意提及丰田的“五个为什么”法 。
“五个为什么”指的是面对生产过程中发现的问题 ， 要通过连续追问五个（或者更多）为什么 ， 找到其背后的真正原因 。
一个最有名的例子是：有一次 ， 生产线上的机器总是停转 ， 虽然修过多次但仍不见好转 。 于是 ， 大野耐一与工人进行了以下的问答：
一问：“为什么机器停了?”答：“因为超过了负荷 ， 保险丝就断了 。 ”
二问：“为什么超负荷呢?”答：“因为轴承的润滑不够 。 ”
三问：“为什么润滑不够?”答：“因为润滑泵吸不上油来 。 ”
四问：“为什么吸不上油来?”答：“因为油泵轴磨损、松动了 。 ”
五问：“为什么磨损了呢?”再答：“因为没有安装过滤器 ， 混进了铁屑等杂质 。 ”

所谓连续追问 ， 其实针对的是做事情“差不多就行”、浅尝辄止、糊弄一时的态度 。 只有真正逼近问题的根源 ， 逻辑才会清晰浮现 。
这也是工作中精益求精态度的体现 。
2.归罪于外 ， 相互指责
在讨论问题时 ， 很多人会将原因归咎于外部 ， 对自己的责任避而不谈 。
这样既失去了客观公正 ， 也是防卫性心态 。 同时 ， 由于聚焦于失败 ， 也会让复盘会成为批斗会 ， 加剧大家的防备心理 。
这时 ， 就需要我们的领导者首先站出来 ， 以身作则地反思自己的不足 ， 作为表率 ， 影响他人 。
同时 ， 我们应该意识到 ， 复盘会不是批斗会 ， 要以学习为导向 ， 坚持“对事不对人” 。
主持人要及时打断针锋相对 ， 将焦点引回具体的事件中 ， 维护客观、平等、开放的氛围 。
3.面面俱到 ， 拖沓冗长
有时候 ， 复盘时暴露出的问题很多 ， 领导者容易揪住每个问题 ， 什么都要进行分析 ， 从而导致会议冗长 ， 同时难以驾驭 。
这时就要注意：贪大求全 ， 不如讲透一点 。
必要时 ， 复盘会的主持人要进行控场 ， 打断无休止的拖沓 ， 聚焦主题 ， 抓住重点问题进行分析 。
第三步：提炼经验
马云认为：

●赢的人要反思 ， 我们侥幸在哪里；输的人要反思 ， 我们输在哪里 ， 是哪些事情我们做好了 ， 我们就会赢 。
●把时间专注在这 ， 可能会好些 ， 否则永远把时间停留在这个没做好那个没做好 ， 那就没士气了 。
●因为输的反思的目的是下一场要赢 。 赢的人也要反思 ， 我们侥幸在哪里 。
输赢都要进行复盘 。 这样做的目的 ， 是为了提炼出经验 ， 巩固优势 ， 改善劣势 ， 这样才有接下来的胜利 。
这一点上 ， 做得最好的是美军 。
美军在海地执行维和任务时 ， 由于复杂多变的环境 ， 遭遇很多不熟悉的挑战 ， 对此 ， 他们对每一件事都进行AAR（行动后反思） 。
关键是 ， 他们在复盘后 ， 将本次事件中所获得的经验教训上报 ， 并将这项经验列入以后执行这类任务的标准作业程序 。
比如 ， 在遭遇当地武装分子袭击后 ， 他们在一次AAR中发现 ， 那个地区没有狗 ， 当地人对军用德牧非常恐惧 。 他们建议应该配备更多的警犬 ， 从而达到更大的震慑作用 。
一开始 ， 士兵们发现很多领域需要加以改进 ， 但随着经验的积累和迅速普及 ， 问题越来越少 ， 各部门都形成了一系列“工作指引” ， 将自己的最佳实践记录下来 。

很多最佳实践被写入军队纪律 ， 同时被美军经验学习中心用来为新任务做准备 。
学习型组织的标准之一就是不要犯曾经犯过的错误 ， 避免“重复交学费” 。 而那些没办法将经验转变为能力的人 ， 则是在这三个方面出了问题 。


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