企业管理|灼见 | 穆胜：企业应该高度警惕“管理双杀效应”
文/腾讯财经 《灼见》特约 ， 穆胜 ， 穆胜企业管理咨询事务所创始人、北京大学光华管理学院工商管理博士后
编者按：穆胜博士在《中欧商业评论》2019年2月刊上发表了《警惕财务与 HR 效能的“双杀效应”》一文 ， 提出了“管理双杀效应” 。 他认为 ， 财务数据过于“滞后” ， 并不能及时发现企业的问题 ， 不少财务数据出色的企业是在“带病成长” ， 在“管理双杀效应”之下容易轰然倒下 。 以下为这一观点的精要内容：
有CEO戏称：“财务报表就是滞后数据 ， 看见糟糕的财务数字时 ， 就是你为企业收尸的时候 。 ”这种质疑颇有市场 ， 有的企业营收、利润一直增长有力 ， 但环境的风吹草动却很容易让其轰然倒下 。
其实 ， 这类企业无疑在“带病发展” ， 大企业病是他们倒下的根本原因 ， 而“管理双杀效应”则是他们迅速崩塌的直接原因 。
【企业管理|灼见 | 穆胜：企业应该高度警惕“管理双杀效应”】在资本市场上 ， 有戴维斯双杀效应（Davis Double Play）的说法 ， 即上市公司利润下滑 ， 每股盈利（EPS）下滑 ， 会引起市场抛售 ， 导致股价下跌 ， 股价下跌带动市盈率（PE）下跌 ， 又导致股价进一步下跌 。 换句话说 ， 企业本身盈利性（EPS）的下滑和市场预期（PE）的下跌交织在一起 ， 对于股价形成巨大的下挫影响 。
笔者借用这个相似的机理来揭示另一种“管理双杀效应” 。
企业发展的三个阶段
企业在发展的过程中大概会经历三个阶段（如图1）：
第一个阶段是“车库创业期” 。 这个阶段的特点是 ， 老板用个人魅力带领合伙人团伙一起创立企业 ， 这类创业小团队组织活力是最强的 ， 但企业并没有规模优势（包括规模生产、分销、采购等形成的优势） 。 此时的企业 ， 主要是由组织活力驱动的 。 “车库创业期”最多持续几年 ， 随后 ， 随着员工人数增加导致分工不均、组织内人际关系开始复杂、个人职业倦怠产生等情况逐渐出现 ， 组织活力会迅速下降 ， 这个过程几乎不可逆转 。 有意思的是 ， 不少互联网企业就喜欢将这种短期的“故事”当作一种“模式” ， 强调“创业精神” ， 强调“去管理化” ， 这直接导致管理的粗放 ， 并带来不可估量的后果 。
第二个阶段是“缓冲期” 。 这个阶段的特点是 ， 企业已经拥有了相当的规模优势 ， 但组织活力却进一步下降 。 此时的企业 ， 主要是由规模效应支撑的 ， 但在管理上乏善可陈 。 其实 ， 这是中国不少企业家信奉的发展路径 ， 他们更希望将精力放在战略布局和资源整合上 ， 对管理则缺乏匠心 。 他们选择“先做大 ， 再做强” ， 他们相信规模优势才是根本 ， 而对“大企业病”视而不见 。 有的时候 ， 他们甚至会用“帝王术”来驾驭组织 ， 将“大企业病”视为必然 。 其实 ， 这类企业是“带病发展” ， 其打下的规模并非有效规模 ， 后续必然遭遇困境 。 “缓冲期”也是一个时间窗 ， 如果企业在这个阶段沉迷于做大 ， 而不雕琢管理 ， 组织的基因就会被固化 ， 后续无论如何努力 ， 也再也没有转型成功的可能 。
第三个阶段被笔者称为“花样作死期” 。 这个时期 ， 由于“大企业病” ， 人效下降会一直持续 ， 但规模效应已经触顶 ， 遭遇瓶颈期 ， 无法撑住发展趋势 ， 企业将被拖入深渊 。 一方面 ， 规模效应触顶这几乎是企业发展的必然规律 ， 不是指规模效应的原理消失 ， 而是指以企业的经营能力 ， 没有办法挖掘出更多的规模效应 。 另一方面 ， 人效的下降是没有下限的 ， 极端的情况下 ， 员工不仅可以磨洋工 ， 没有任何产出 ， 还可以降低组织效率 ， 挥霍市场机会 ， 浪费各类资源 ， 企业的损失远远不止其人工成本本身 。
图1：企业发展三阶段
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