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#米其林#三香并举的郎酒：战略激进背后是品牌隐忧( 二 )


按照郎酒董事长汪俊林的说法 ， 茅台现在产能大概5万吨（全部扩建后8万吨） ， 茅台镇其它酒厂不超过5万吨 ， 郎酒产能2万吨（全部扩建完成后5万吨） ， 四川周边小酒厂1万吨 ， 习酒厂2-3万吨 ， 酱香型白酒的产量一共就不到20万吨 。 随着人们生活水平的提高 ， 消费力的增强 ， 酱香酒的市场需求会进一步扩大 ， 供不应求是必然 。
郎酒与茅台同属酱香型白酒 ， 制作工艺也有诸多相同之处 。 但在国酒茅台的压制下 ， 郎酒的地位十分尴尬 。 50年代复产之后 ， 郁郁不得志的郎酒 ， 似乎也缺乏上进心 ， 在中国的名酒大战中始终处于随波逐流的状态 ， 工厂甚至一度入不敷出 。
2000年前后 ， 郎酒高管轮番变换 ， 但谁都对这个酱香老二无可奈何 。 直到汪俊林的出现 ， 郎酒的命运才开始被改写 。 汪俊林出生于农家 ， 大学的专业是医学 。 1992年 ， 做了七年医生的汪俊林回到泸州 ， 接手一个濒临倒闭的药厂——泸州制药厂 。 几年之后 ， 这个药厂就成为了产值数亿的宝光药业集团 。 汪俊林此时声名大振 。 1999年到2001年 ， 他又将长工集团扭亏为盈 。
2001年1-5月 ， 郎酒销售额下降65% ， 全年更是亏损1.5亿元 ， 累计负债逾10亿元 ， 几乎沦为川酒“六朵金花”末位 。 2001年10月1日 ， 郎酒被托管给了宝光集团的汪俊林 。 汪俊林感叹道：“当时郎酒的营收有3亿 ， 减去财务成本7000万 ， 还剩2.3亿 。 再减去3000名职工一年的工资、社保医保成本6000万 。 还剩1.7亿 。 再支出8000万广告费用和营销费用 。 一年税收上缴1个亿给政府 ， 而生产成本、包装、采购、设备折旧费还没有算在内 ， 我们就是装水卖都会亏” 。
郎酒作为国企有很多制度弊病 ， 要实现发展 ， 汪俊林认为改制是第一步 。 汪俊林要求职工的工龄全部买断 ， 百分百解除全民职工身份 。 当时本就资金紧张的郎酒面临着巨大的现金压力 ， 每天卡车都要拉着几百万现金来支付员工的费用 。 但改制还是在重重困难下推行开了 。 2002年3月 ， 郎酒以4.9亿元价格整体转让给宝光药业集团完成私有化 。
泸州市政府为了保证汪俊林可以将郎酒送到发展的快车道 ， 在郎酒进行改制时 ， 与郎酒集团董事长汪俊林签了一份对赌协议 。 约定当郎酒集团销售额达到30亿之后 ， 每增加10亿 ， 郎酒的商标所有权就给汪10% ， 作为奖励 。 也就是说 ， 汪俊林只有把郎酒营收做到120亿元时 ， 郎牌商标权才全部归属郎酒 ， 否则就由泸州市古蔺县国有资产投资经营公司下属的国有独资公司久盛投资有限责任公司持有 。
郎酒在汪俊林的带领下 ， 一场百亿销售额的大战就此拉开帷幕 。
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汪俊林：郎酒站在茅台的对立面
协议签订之后 ， 郎酒开始投放电视广告 ， 并且进行一系列品牌提升的探索 ， 企业的效益也得到了极大的改观 。 2008年 ， 在四川省委书记刘奇葆打造中国白酒金三角的白酒产业战略构想助推下 ， 汪俊林看到了郎酒崛起的契机 。 汪俊林开始做市场调研 ， 70天飞遍大半个中国 ， 摸清了经销商的脉络 ， 理清了郎酒销售各业务区的情况 ， 开始大刀阔斧的改革 。
茅台作为中国国酒王者地位 ， 无人能撼动 。 但中国的市场巨大 ， 没有一个品牌可以通吃 。 而且茅台的价格 ， 让很多普通消费者望而却步 。 与其在酱香酒领域被茅台压得喘不过气 ， 不如干脆跟茅台分道扬镳 ， 各走一边 。 于是从2008年开始 ， 郎牌开始将自己跟茅台区分开 ， 并站到了茅台的对立面 。 它将自己与茅台近似的白瓷瓶 ， 改成了中国红+英国红的圆肚瓶子 ， 取名红花郎 。 而且在定价策略上 ， 红花郎也抓住了一个窗口 。
2008年前后 ， 茅台、五粮液超越500元价位 ， 形成了新的高端白酒价格线 ， 地方酒厂聚集在200元以下谋发展 ， 250-500元价格区间 ， 就成了一个空挡 。 250-500这个价格空挡 ， 到底是陷阱还是馅饼没人说得清 。 更多的人认为 ， 这个价位区间市场容量很小、品牌少 ， 因此“陷阱”的成分多于“馅饼” 。 红花郎果断地抓住时机 ， 将主推产品红花郎15年价格放到这个价位段 ， 抢占了市场先机 。 此后随着行业的逐渐走高 ， 次高端逐渐成为主流价位 ， 郎酒取得丰厚的利润回报 。 2009年 ， 郎酒集团总体销售额35亿元 ， 红花郎占据一半销量的佳绩 ， 成为郎酒集团的“头狼” 。


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