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#米其林#三香并举的郎酒：战略激进背后是品牌隐忧( 三 )


中央电视台是打造品牌的高地 ， 是企业树立品牌的必经之路 。 早在2004年 ， 郎酒就首次在央视投放广告 。 2008年之后 ， 郎酒开始更大手笔的操作 ， 包括登陆2009年央视春晚 ， 与央视节目深度合作等等 ， 另外郎酒以凤凰卫视、重点省级卫视为辅助 ， 铺开媒体战线 。 品牌升空、营销落地的方针下 ， 持续高空拉动和地面营销的稳步 ， 让郎酒这个百年品牌不断焕发新生 。
汪俊林对营销有个很明确的想法：最高级的营销还是要通过内部体制建设 ， 将纯洁产品理念送到消费者心中 。 为了保持品牌的纯洁性 ， 郎酒将此前凌乱的100多个品牌精简为10多个核心产品 ， 所有开发、贴牌、定制包销产品全部取消 。 另外郎酒大刀阔斧地精简企业内部架构 ， 将九个事业部缩编为五个：红花郎事业部、新郎事业部、常规产品事业部、浓香郎酒事业部和流通郎酒事业部 。
与茅台专做酱香酒不同 ， 为了获得更快速的市场扩张 ， 汪俊林选择了“群狼共舞”的政策 。 即将原来的酱香型 ， 拓展为酱香型、浓香型、兼香型三种香型 ， 将触角伸到浓香这块更大的市场蛋糕 。
从产品端来看 ， 打造传统的老郎酒为1956、1898、2002等不同年份单品；打造红花郎作为郎酒的核心和领袖 ， 是品项狼群中的“首狼” ， 以储存年份分为10年、15年等单品；把新郎酒打造成浓兼酱代表酒；以嘉宾郎、如意郎等浓香型作为补充 ， 侵蚀庞大的低端消费市场；以红花郎礼盒、青云郎等鉴藏高端酒立于品项金字塔顶端作为峰点来树立郎酒的高度 。
这些郎酒旗下的品项 ， 面对不同的消费群体和渠道 ， 形成一道群狼共舞景观 。 渠道上郎酒也没有放弃群狼政策 。 在同一地区内 ， 集中3～5个企业自已的事业部和3～5个经销商家 ， 让他们之间相互竞争 ， 从而将郎酒做到第一 。
在群狼策略之下 ， 郎酒创造了白酒行业增长神话 。 2011年 ， 郎酒以高达103亿元的销售收入 ， 48.31%的年复合增长率一度震惊业内 ， 销售额仅次于茅台 。
郎酒的飞速发展 ， 一方面受益于群狼共舞的政策 ， 另一方面 ， 茅台五粮液不断攀升的零售价格 ， 也让郎酒收益颇丰 。 不过汪俊林距离130亿的目标指日可待之时 ， 市场却忽然变天了 。
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群狼乱舞or群狼共舞
2012年 ， 受“三公消费”限制、军队和地方“禁酒令”等影响 ， 高端白酒的销售遭遇空前压力 。 其次 ， 由于2012年对于行业前景的盲目乐观 ， 导致了经销商库存的积压 。 因为酒价一直在涨 ， 经销商进了货如果压在手里 ， 就意味着巨额的利润 。
行情发生变化后 ， 茅台、五粮液都采用降价的方式刺激经销商去库存 ， 从而对郎酒这类次高端品牌的业绩造成巨大冲击 。 郎酒的库存也非常严重 ， 为了扭转颓势 ， 郎酒先后采取了多项改革措施 ， 但收效甚微 。 郎酒的销售业绩快速回落到70亿左右的规模 。 但问题还在不断的暴露 。
群狼策略之下 ， 郎酒选择了多个事业部和经销商 ， 在一个地区群狼共舞的政策 ， 这与曾经汇源的营销败笔如出一辙 。 在这些区域里 ， 事业部与事业部、经销商与经销商之间经常相互暗战、倾销 。 过度竞争带来的内耗 ， 让经销商信心受挫 ， 积极性不高；渠道混乱 ， 制约了郎酒未来的发展 。 而且 ， 郎酒实施高提成的销售奖励规则 ， 导致大量销售人员为获取超百万的年度高额提成疯狂压货 ， 最后钱到手人离职 ， 新的销售再换商再压货 。 压货情况严重 ， 从而诱发了郎酒价格体系的震动 。
面对原有产品价格体系垮塌的局面 ， 郎酒采取了大量开发新产品的手段 ， 寻求销量突破 。 品牌纯洁化初心下 ， 减少到10多个精良品牌 ， 又恢复至60多个 。 细析新郎酒、老郎酒、红花郎这些品牌 ， 它们虽然各有特色和卖点 ， 但其实并看不清主副之分 ， 很容易造成消费者的认知错乱 。 “三香并进”战略看似吸引了更多的消费者 ， 但也有可能让打出去的品牌广告费付诸东流 。 盲目地开发新产品虽然短期内能够刺激销量的增长 ， 但接踵而来的却是品牌口碑下降、品牌氛围弱化、忠实消费者流失等一系列严重的后果 。


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