永和大王|中国版麦当劳：永和大王靠油条一年卖3亿，林猷澳独特经营之道( 二 )
而到了2003年 ， 开店数达到80多家 ， 营业收入突破3亿元 。
二、掌握连锁店经营窍门
快餐业是一项传统产业 ， 但永和大王的成功引来了风险投资者的青睐 。 1997年底 ， 永和大王的连锁店发展到了9家 。 一天 ， 林猷澳回到办公室 。 秘书告诉他 ， 有位香港的蔡先生找他 ， 留言板上记着：“我是长江集团下属 的香港加怡风险基金投资公司的董事 ， 对永和大王有投资意向 。 ”
双方洽谈的结果是 ， 永和大王接受对方入股 ， 出售1/3的股权 。 从此 ， 永和大王发生了根本的变化 ， 真正成为了一家公众性公司 ， 财务管理 、人事管理已步入国际化的轨道 。
有了钱 ， 开店的步伐大大加快 ， 1998年底达到18家 。 但是 ， 遗憾的是基金的介入并未带来盈利的增加 ， 永和单店的日均收入由12000元降至8000元 ， 而且首度陷入亏损 。 此时 ， 加怡按合约到期 ， 要退出 。
亏损的公司还有人愿意再投资吗？答案是有的 ， 而且是比怡和更大的基金 ， 荷兰霸菱亚洲私人证券投资基金(Baring)独具慧眼接下了 。 他们对永和管理层十分信任 ， 除一位 财务总监 之外 ， 并未派更多人干预永和的运作 ， 并做好了中长期投资的准备 。
本文插图
该基金继首次注资300万美元之后 ， 至今总投资额达1亿元 。 林猷澳透露：“截至2001年底 ， 我们的累计亏损已达到5000万元 。 ”连续亏损4年 ， 林猷澳自己也没有想到 ， 李玉麟也怀疑开连锁店是否值得 。
其实 ， 在连锁经营的规模效益没有表现出来之前 ， 是必然亏损的 。 以麦当劳为例 ， 他们在一个城市要开70家店以上 ， 才收支平衡 。 至于永和 ， 林猷澳表示：“需要至少50家店铺 。 ”
林猷澳说：“我们至今在广告上的花费几乎为零 ， 我们是不靠广告宣传拉客的 ， 主要还是口碑 。 ”在2002年 ， 永和扭亏转盈 ， 盈利达800万元 ， 永和连锁经营的规模效益已经真正开始显现 。
三、打造中国第一快餐品牌
永和大王正在按照林猷澳的打算顺利发展 ， 而2004年一场收购加快了林猷澳的计划 。 菲律宾最大的快餐连锁快乐蜂(JFC.PH)以其海外子公司的名义 收购包括霸菱全部股份在内的永和大王85%的股份 ， 从而成为永和大王新的控股方 ， 收购价格为2250万美元 。 “霸菱选择这个时候退出是其投资基金的性质决 定的 ， 并不是一个好时机 ， ”林猷澳称 ， “即便如此 ， 霸菱退出时获利甚丰 。 ”
无疑 ， 快乐蜂的入主有足够的理由让林猷澳产生更多的希望 ， 因为 要成为中国第一 ， 麦当劳是必须越过的对手 。 “快乐蜂是全世界唯一可以在美国本土以外打败 麦当劳的快餐企业 ， ”林猷澳用尽最夸张的词汇向采访人员介绍这位新东家 ， “而且快乐蜂的总裁是一位菲籍华人 ， 发展中国市场是他最大的夙愿 ， 对永和大王有文化认同 。 ”
林猷澳希望借力的是快乐蜂的快餐管理经验 ， 尤其是击败麦当劳的经历 。 快乐蜂入主后 ， 永和将经常性的派团队去菲律宾学习和学习。 目标是在全中国开到1000家店以上 ， 成为中国第一快餐品牌 。
在谈到快乐蜂入主后 ， 永和大王面临的变化时 ， 林猷澳称：“我想 ， 在两年之内 ， 永和大王不会作大的调整 。 ”
在林猷澳看来 ， 永和大王要实现中式快餐第一品牌的目标 ， 最核心的部分就是产品 。
从2010以来 ， 永和大王进行了悄悄转型 ， 不断扩充品类 ， 到目前为止 ， 成果已经初步显现 ， 早餐只占到永和大王2017年营收的不到四分之一 ， 正餐占据大部分的比例 。
而要成为中国第一 ， 永和大王的路还有很长 。 “我告诉员工 ， 我们虽然已经走在成功的路上 ， 但还是要小心走 ， ”林猷澳说 。
02永和大王独特的成功秘诀
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