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华夏基石e洞察他曾力压库克、小扎登顶美国最佳CEO，Zoom创始人袁征：我的管理心得( 四 )


公司对员工都会有KPI考核 ， 我们全体员工包括前台都有公司的股份 。 除此之外员工如果自己积极主动的干活 ， 比如说某个人周末花了很大气力把一样事情做好了 ， 作为主管都会主动给员工发奖金的 ， 我们会关心员工 ， 让他们在公司里能体会到成就感 。
另外很重要的一点是 ， 要找到死心塌地为公司付出的人 。
公司在持续成长 ， 是一件很好的事情 ， 但同时也是一件危险的事情 。 因为快速的成长会掩盖公司很多问题 ， 很多没有经过考验的问题 。
2006年 ， Facebook遇到危机 ， 董事会打算将它以10亿的价格卖给雅虎 ， 但最终因雅虎压价 ， CEO马克·扎克伯格没有答应出售 ， 到手的钱没有了 ， Facebook很多主管因此愤然离职 。 这表面上看来是一件不好的事情 ， 实际上是一件好事 。 因为这样的员工不利于公司的长期发展 ， 迟早有一天他们会走 。 公司要能够发展好 ， 首先要找到一批死心塌地的人一起干 ， 找到这批人 ， 就不担心公司以后遇到危机而崩溃 。 否则公司做得再好 ， 都是假象 ， 出一点事就会整个的土崩瓦解 。
当然 ， 公司的领导尤其是CEO还要给公司全体员工树立榜样 ， 自己做得很认真很拼命 ， 员工也会效仿 。 自己不变成老油条 ， 员工也不会变成老油条；自己不想混日子 ， 员工也不会混日子；自己花钱大手大脚 ， 员工也会跟着一起变了 。 你是什么样的人 ， 你周围就会是什么样的人 。 所以严格来说 ， 公司里的情况很大程度上跟创始人以及创始团队有很大关系 。
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公司内部透明性
来到硅谷之后我学到了很多东西 。 在公司管理上 ， 东西方存在很大的不一样 ， 尤其是公司透明性的问题上 。
说实话中国文化有一个很大的问题 ， 就是做什么事情都不会先讲 ， 先藏着掖着 ， 要做出来之后再讲 。 本质上其实就是怕失败 ， 怕显得不稳重 。
有些人尤其是中国的员工 ， 他们异常勤奋 ， 周末加班加点把一个项目做好了 ， 拿着Demo去找主管 ， 但大部分主管都会非常不开心 ， 把他痛批一顿 。 因为他们做项目之前没有提前将自己的想法说出来 ， 只是自己忙目的去做 ， 很有可能公司别的团队也正在做这个项目 ， 这样一来就浪费了公司的资源 。 因此做任何事情之前保持公司内部的透明性 。
在我们公司 ， 每两个星期 ， 所有的员工都可以匿名问任何问题 ， 不管问题有多么尖锐 ， 我们从来都不会改 ， 一定会保证每件事都是透明的（工资除外 ， 工资是隐私问题） 。 这些问题和答案对所有人都是公开的 ， 每个问题和答案都会被记录下来 。 这些问题都是由我或者部门领导一起来回答 。 不同的人对同一个问题有不同的意见也可以互相修改补充 。
这项制度刚开始实行的时候 ， 受到了很多高管的抵制 ， 问题太尖锐会导致面子上下不来 。 但是我们依旧在推行这个制度 ， 因为一旦考虑到公司的利益问题 ， 就不会有太多的这种顾虑 ， 如果有人因为这个离开 ， 那只能说明他没有把公司的利益放到第一位 ， 他也不是公司长期的合作伙伴 。
很多公司的现象是：部门之间有问题 ， 彼此有误会 ， 都只是憋着都不说出来 。 这样其实对公司非常不好 ， 我们就鼓励员工保持透明沟通 ， 发现有任何问题都一定要说出来 ， 因为出发点都是为了公司的利益 。
我公司里除了一些融资相关的会议 ， 其他任何会议都会让全体员工知晓 ， 保证内部信息畅通 。 每次会议都要求做好文字记录给所有人看 。 因为公司逐渐变大 ， 目前执行的不是很好 ， 我还在想办法 。
但是我不支持公司开会太多 ， 开会应该越少越好 ， 越短越好 。 我们的原则有两个：一是两个人可以沟通的事情决不开会 ， 另外就是每个人开会之前都要互相问问我为什么要开这个会 。
公司策略上 ， 我觉得也没有必要进行保密 ， 因为一个公司真正的战斗力不在于他的策略 ， 而是他的执行力 。 互联网没有发展起来的时候 ， 策略不公开可能会让公司成长一段时间 ， 但是在互联网如此发达的今天 ， 策略保密没有任何意义 ， 包括在中国市场上 ， 如果一个公司的策略被另外一个公司很轻易的抄袭了并且成功了 ， 那说明这个这个策略对于公司来说并不是很重要的 。 策略转化成执行力才是重中之重 ， 这需要很多年的积累 。


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