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华夏基石e洞察他曾力压库克、小扎登顶美国最佳CEO，Zoom创始人袁征：我的管理心得( 三 )


【华夏基石e洞察他曾力压库克、小扎登顶美国最佳CEO，Zoom创始人袁征：我的管理心得】不同于大公司可以靠着惯性去运行 ， 初创型公司就是要精细化管理 。 随着公司逐渐变大 ， 2000这个数字也许会发生变化 ， 但是细致管理的机制一直不会变 。
04
公司需要什么样的领导
一般来讲 ， 我们公司不愿招资历太老的人 。 因为资历老的人会习惯性的按照经验办事 ， 很少愿意从头开始学 。 但实际上每个公司的情况是不一样的 ， 按照经验办事只是简单地复制以往的东西 ， 在一个新的环境中很容易出错 ， 这往往是非常危险的 。 因此我们希望招的是有潜力的人 ， 这样的人 ， 我们希望他能朝以下四个方面发展：
第一个是要懂产品 。 不管是属于哪个部门 ， 都需要熟悉自己公司的产品 。 严格来讲就是 ， 公司任何一个管理人员都要是一个称职的销售 ， 要对自己的产品如数家珍 。
第二是每天都要想着怎么让客户满意 。 客户的需求是第一位的 ， 千万不能因为任何事情拖延 。 哪怕是周末收到客户的邮件 ， 也需要立刻回复 ， 不能拖到下周一 。 让客户对公司有充分的信任 ， 这样一来哪怕是竞争对手和你有同样的产品 ， 如果你能让客户开心了 ， 他们也会选择你而不是竞争对手的产品 。
第三就是以销售为主导 。 公司除了销售团队以外 ， 其他所有人包括HR都应该是随时都想着对外销售公司的产品 。 比如说电梯里看到同楼的人 ， 就可以跟人：“说听说你们用别的公司的产品 ， 其实你们也可以试试用zoom”；周末看到邻居 ， 也可以告诉他用zoom的产品；我经常收到别的公司发来的销售邮件 ， 我从来都不会直接删掉 ， 我会给他们回信让他们试试用zoom的产品 。
公司所有主管、甚至每个人都有义务去销售公司的产品 ， 如果每个人都这样做 ， 500人的公司就会有500名销售员 ， 1500人的公司就有1500名销售员 ， 10000人的公司就能有10000个销售人员 ， 这样下来就非常厉害了 。
第四就是要数据驱动做决策 。 很多情况下公司的许多决策权是领导者一拍脑袋就决定了 ， 事实上 ， 没有数据做基础 ， 走错了方向就非常麻烦 。 比如说市场工作 ， 为什么有的项目可以做有的不能做 ， 都需要数据来说话 。
05
招人的策略
对于招人 ， 我们用的是一个笨办法 ， 就是让现有的员工推荐 。 我们深信“人以类聚物以群分” ， 优秀的人身边也会聚集一群优秀的人 。 我们公司基本上60%的员工都是靠推荐而来的 ， 这为我们节省了很多精力 。
一般招人的时候我首先会问的一个问题就是“最近看了什么书” 。 如果有人回答说这两年太忙了没有时间看书 ， 那基本上我不太会跟他聊下去 。 在我看来看书是一个学习的过程 。 我的员工给自己买书、给家里所有人买书公司都全部报销 。 这笔花销很大 ， 但实际上我觉得这是对员工的一种关怀和投资 ， 员工想要学东西 ， 学好了他会变成更好的人 ， 这是公司的财富 ， 这种钱是需要花的 。
另外我们希望找到能自我驱动和自我激励的人 。 面试的时候会问他们“你最近遇到过什么挫折 ， 如何解决的” ， 我不希望自己的员工遇到问题之后总是需要别人的帮助才可以 ， 我希望他们可以自己调节 ， 这样有问题的时候也不会影响其他同事 ， 才能打造一个能打仗的团队 。
招人的时候如何去判断一个员工的品格是一件非常难的事情 。 我们公司有两个最基本的“零忍耐”原则 。
一是人品有问题 ， 二是性别歧视 。
类似产品中吃回扣这种现象或者男员工歧视女员工这样的事情 ， 只要有一个发生 ， 不管是任何人 ， 公司一分钟都不会留他 。 因为如果是其他方面有问题 ， 我们可以帮他 ， 但是这两个方面是永远帮不了的 。
如果一个员工业务能力差 ， 我们每个部门都会想办法去帮他 ， 因为我们花了精力招他进来 ， 是以家人的方式相待的 。 但如果所有人都尽力了还是帮不了 ， 那样才会让他走掉 。


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