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#华夏基石e洞察#必定带领企业战胜危机，稻盛和夫：做到这4点的经营者( 二 )


高收益带来三种力量
这里的要点是：以谨慎的态度经营企业 ， 打造高收益的企业体质 ， 形成值得自豪的财务体质宽裕的企业 。 这就是京瓷克服多次经济变动 ， 顺利发展至今的原动力 。
也就是说 ， 高收益可以降低企业的盈亏平衡点 ， 是一种“抵抗力” ， 使企业在萧条的形势中照样能站稳脚跟 ， 即使因萧条而减少了销售额 ， 也不至于陷入亏损 。
同时 ， 高收益又是一种“持久力” ， 高收益企业有多年积累的丰厚的内部留存 ， 即使萧条期很长 ， 企业长期没有盈利 ， 也依然承受得住 。
另外 ， 高收益还是一种“飞跃力” ， 因为萧条期购买设备比平时便宜许多 ， 此时可以用多余的资金进行设备投资 ， 使企业获得再次飞跃的能力 。
我在公司内外总是强调：“没有10%的营业利润率 ， 就算不上真正的经营 。 ”
萧条出现 ， 首先是客户的订单减少 ， 对制造业来讲 ， 就是没有活干 ， 可卖的产品减少 ， 由此销售额降低 ， 比如本来卖100个的现在只能卖90个 ， 利润当然会减少 。
这时候 ， 就是销售额下滑两成 ， 企业仍然可以保证有一定的利润 。 只有当销售额下降30%、40%时 ， 才可能出现赤字 。
因为利润率高意味着固定费低 ， 销售额多少降一些 ， 利润只是减少而已 。
事实上 ， 在京瓷50年历史中 ， 虽经历过因萧条而销售额大幅下降的情况 ， 但从来没有出现过一次亏损 。
形成高收益的企业体质还可以对保证员工的就业做出贡献 ， 在相当长的时间内 ， 不向银行借款 ， 不解雇员工 ， 企业照样挺得下去 。
03
企业长期的稳定优先于ROE
但是近年来 ， 有人对我主张的慎重坚实的经营方针提出了异议 ， 他们看重股东资本利润率 ， 即所谓ROE 。
以美国为中心的投资家认为我上述的经营方针是不正常的 ， 他们用辛苦积攒起来的内部留存去并购企业 ， 购买设备 ， 或购买本公司股票 ， 消耗掉内部留存 。
将自有资金缩水 ， 去追求短期利润最大化 。 这样的经营ROE达到了高值 ， 在美国式资本主义世界 ， 这样的经营被评价为优秀 。
京瓷的经营高层在美国、欧洲开投资说明会时 ， 总会听到这样的意见：
“京瓷的自有资本比例实在太高 ， 而ROE太低 ， 存这么多钱干什么呢 ， 应该去投资 ， 应该去并购企业 ， 应该勇于挑战 ， 好赚更多的钱 ， 给股东更多的回报 ， 这是我们投资家的要求 。 ”
听到经营干部的汇报 ， 我就说：“完全不必按那些投资家的意见去办 。 ”
当“ROE高的企业就是好企业”这种观点成为常识的时候 ， 我的意见就是谬论 。 但是 ， 这种所谓常识 ， 归根到底 ， 不过是短期内衡量企业的尺度 。
现在买进股票 ， 待升值时抛出 ， 这样就能轻松赚钱 。 对于这样思考问题的人来说 ， 当然ROE越高越好 ， 但我们要考虑的是企业长期的繁荣 ， 对于我们来说 ， 稳定比什么都重要 ， 企业应该有足够的储备 ， 才能承受得起任何萧条的冲击 。
就这样 ， 我从很早开始就坚持以慎重的态度执掌经营之舵 ， 尽早归还银行贷款 ， 打造高收益的企业体质 ， 这样努力的结果 ， 不仅实现了无贷款经营 ， 而且因不断积累内部留存 ， 又建立了极其健全的财务体质 。
至于设备投资 ， 没有回收的把握就绝不进行 。 半个世纪以来 ， 我固执地坚持了这种慎重经营的态度 。
04
利他之心引领企业不断发展
作为经营者 ， 我认为经营思想和经营管理体制的基础 ， 归根结底还在于经营者必须具备慎重坚实的经营态度 ， 必须构筑绝对安全的经营基石 。
回顾半个世纪走过的历程 ， 我强烈而深切地感觉到 ， 正是有了上述的经营态度和思想 ， 才有了我们企业的今天 。
为了保证企业长期持续地发展 ， 近来我强烈地感觉到 ， 还有一条也极其重要 。 这就是经营者不能只顾自己个人的私利 ， 不能只顾满足自己的欲望 ， 而必须考虑员工、客户、交易对象、企业所在社区等 ， 必须与企业相关的一切利害关系者和谐相处 ， 必须以关爱之心、利他之心经营企业 。
为什么？
因为近年来我们看到 ， 很多企业之所以垮台 ， 并不是因为经济变动这一外部的原因 ， 而是经营者“自毁长城” 。
企业的利润是企业的全体干部和员工共同努力和协作所取得的成果 ， 这种成果却被认为是企业领导人一个人的功劳 ， 一人独享高额报酬 ， 这是极不应该的 。
这种因为忘却谦虚、一味利己而导致企业破灭的事例 ， 可以说古今东西不胜枚举 。
人们对自身的蜕变不易觉察 。 必须竭力排斥自以为是、动不动就“我呀我”的利己的欲望 ， 必须让为员工、为客户、为社会、为他人好这种关爱之心和利他之心占据自己的心灵 。
在这种美好的、善良的心灵之上 ， 加上拼命努力 ， 企业也就能持续繁荣、经久不衰 。
对于这一点我自己有切身的体验 。 我举KDDI的例子 ， 这是继京瓷之后我经营的另一家公司 。
20世纪80年代中期之前 ， 国营通信企业电电公社一直垄断日本市场 ， 通信费用高得离谱 。
信息社会即将到来 ， 而世界第一昂贵的通信费用是一大障碍 ， 政府于是决定：将电电公社民营化 ， 允许有新的企业介入通信事业 。 电电公社民营化后成为NTT ， 再有新企业介入 ， 只要展开正当的竞争 ， 通信费用一定会降低 。


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