任正非为什么能凝聚18万知识型员工，做到枪声就是命令？( 二 )
在华为创立的早期 ， 任正非经常在讲话中谈到：华为不需要“不拉马的士兵” 。 “拉”的时候 ， 看到哪一根绳子不受力 ， 就将它减去 ， 连在这根绳子上的部门及人员一并减去 ， 组织效率就会有很大的提升 。
这些“拉马”的士兵就是公司里的一线员工 。 任正非把一线员工称为“听得见炮火声的人” ， 在华为 ， 一线市场部门为了拿到大单 ， 当人力不足时 ， 它们会向机关要专家进行项目支持 ， 或要资源进行交付等 ， 这被形象地称为“一线呼唤炮火” 。
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一线呼唤炮火
谁来呼唤炮火？应该让听得见炮火声的人来做决策 。
为了更好地服务客户 ， 我们把“指挥所”建到听得到炮声的地方 ， 把计划预算核算权利、销售决策权利授予一线 ， 让听得见炮声的人来决策 ， 打不打仗 ， 客户决定；怎么打仗 ， 前方说了算 。 由前线指挥后方 ， 而不是后方指挥前线 。
——任正非在英国代表处的讲话纪要 ， 2007
为了做到这一点 ， 任正非在华为内部流程和组织设计方面花了很多心思 。 举一个关于华为流程变革的方向的例子 。 华为认为 ， 流程变革必须以客户为起点 ， 以一线为中心 ， 从一线开始往回梳理 。
用一个形象的术语“推拉”来描述这个过程 ， 华为过去的组织和运作机制是“推”的机制 ， 现在要将其逐步转换到“拉”的机制上去 。
任正非认为 ， 企业传统金字塔的最底层 ， 即直接创造价值的群体 ， 其级别往往最低 ， 但他们恰恰是当企业面对客户高管团队、面对复杂项目、面对极端困难时突破的着力点 。 很明显 ， 很多公司赋予他们的能量是不够的 。
业界很多公司搞流程推行 ， 重在“推” ， 而“推”会产生很多滥竽充数的现象 。
“推”的时候 ， 是决策层的强大发动机在推 ， 一些无用的流程、不出功的岗位是看不清的 。
多形象的比喻啊 ， 流程管理的本质是什么？就是人与事匹配的关系 。 同样的力 ， 用力的方向不同 ， 结果就不同 。
华为提出的决策前移 ， 让听得见炮火声的人来呼唤炮火 ， 不断总结和复盘 ， 总体上有效支撑了华为在全球的快速扩张 。
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战略是路 ， 组织是鞋
人如何穿“鞋”走好“路”？
行业为地 ， 客户为天 ， 战略就是在天地间选择的路 ， 组织就是在脚上的鞋 。
为了更好地开发奋斗者潜能 ， 使之赋能组织 ， 让“拉”力更大 ， 华为还创立了一系列独特的人才流动模式 。
少将连长
为了吸引更多优秀的人才愿意长期奋斗在一线 ， 华为开辟了“少将连长”的人才流动模式 ， 它激发了员工的聪明才智 ， 让员工快速响应市场和客户的需求 ， 提升整个组织为客户创造价值的能力 。
你看 ， 任正非是军人出身 ， 比较认可军队的组织模式和运作机制 ， 他曾多次号召华为18万员工学习军队的管理方式 ， 使团队具备像军队般的集成能力及快速作战能力 。
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