任正非为什么能凝聚18万知识型员工，做到枪声就是命令？( 三 )
任正非说：“少将有两种 ， 一是少将同志当了连长 ， 二是连长配了个少将衔” 。
第一 ， “少将当连长” ， 也就是华为高级干部下到基层当主管 ， 带领小团队冲锋陷阵 ， 充当尖兵；或者飞到一线协调指挥重大项目、建立高层客户关系、建设商业生态环境 ， 充分发挥公司老将的优势 。
第二 ， “连长配了个少将衔” ， 也就是提高一线人员的级别 ， 一线基层主管因为卓越表现而被破格提拔 ， 职级、待遇等达到了很高的标准 ， 这样就会引导更多优秀的人才愿意长期奋斗在一线 。
“将军都是打出来的” 。 任正非一直把这句古语作为华为干部选拔与配备的基本指导原则 。
猛将必发于卒伍 ， 宰相必起于州郡 。 我们要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士 ， 这些人会不断激活我们的组织与干部体制 。 尽管抢滩的队伍不担负纵深发展的任务 ， 但干部成长后 ， 也会成为纵深发展的战役家 。
——任正非在无线产品线奋斗大会上的讲话纪要 ， 2008
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那么 ， 从一线提拔上来的“奋斗者” ， 如何有机会成长成为纵深发展的战役家呢？
任正非说 ， 走“之”字形成长路线 。
“之”字形成长路线
如果一个人在研发、财经方面做过管理者 ， 又在售前、一线做过项目 ， 拥有较为丰富的工作经历 ， 那么他在遇到问题时 ， 就会有全局思维 ， 能端到端、全流程地考虑问题 。
但如果他一直在某个体系里工作 ， 比如在研发体系 ， 是从一条线上成长起来的 ， 其思维就会有局限性 ， 遇到问题也容易出现本位主义思想 ， 会很强调自己从中成长起来的那个板块的重要新 。 为什么？因为他只懂那个板块 ， 其他板块就直接用鸵鸟策略忽略掉了 ， 这必然会使组织的发展变得不完善 。
所以 ， 华为一直要求未来的可塑性干部要流动起来 ， 走“之”字形成长道路 ， 从而形成一个有力的作战群 。
上面是从组织的健康发展角度来看的 ， 如果从干部个人成长的角度来看 ， 也是必须经历“之”字形的历练 。
任正非本人的成长就是一个案例 ， 在创办华为时 ， 任正非已经44岁 ， 经历过人生的苦难历练 。 知道 ， 于一个帅才、将才来说 ， 才华、阅历、心理素质等缺一不可 。 因此 ， 他很看重干部的“之”字形培养策略 。
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平静如波澜
而不是力挽狂澜
华为所倡导的一切 ， 最终落地的结果都是为了“以客户为中心 ， 以奋斗者为本”的理念 。
“管理大师中的大师”彼得·德鲁克曾说：“以前我不知道一家好公司的标准是什么 ， 但后来我发现 ， 一个平静无波澜的公司 ， 必然是管理上了轨道 。 如果一家公司的运营经常是高潮迭起 ， 大家忙得不可开交 ， 就必然是管理不善 。 优秀的公司总是很单调 ， 没有发生什么激动人心的时间 ， 因为凡是可能发生的危机都早已预见 ， 并已通过解决方案变成例行工作了 。 ”
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