危机中的存活，企业须从梳理愿景开始( 六 )
哈佛大学商学院教授曼弗雷德·凯茨·德弗里斯曾提到领导者应该向古代耶稣会传教士学习 ， 这些孤身万里传教的人明了工作的意义 ， 有远大的抱负 ， 愿意改进工作的方法和充满热情 ， 他们深刻地改变了世界 。 摩西带领以色列人前往的迦南地 ， 被称为“应许之地” ， 某种意义上可以说 ， 愿景就是想象中的“应许之地” 。 正如帕特里克·托马斯说：“愿景就是我要去哪里 。 ”也可以表述为“我要成为谁” 。
创始人的愿景成功变为公司的愿景后 ， 就成了这家公司的DNA ， 会与各种场景进行交互 ， 最终将公司引向“它是谁” ， 也似DNA在时间中表达出何种具体面貌 。 所以 ， 德鲁克认为企业要思考三个问题：第一个问题 ， 我们的企业是什么？第二个问题 ， 我们的企业将是什么？第三个问题 ， 我们的企业应该是什么？也就是 ， 我们要到哪里去？我们未来是什么样的？目标是什么？
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无限游戏者和生存焦虑
如果难以明确去哪里 ， 那么能否把长跑也视为一种愿景替代呢？至少“长跑”回应了愿景是超越时间限制的 。 另一个问题 ， 既然在愿景上不应给时间设限 ， 那么 ， 生存焦虑之于愿景而言 ， 可能是一种干扰 。
去年底退休的联想集团创始人柳传志曾经说过：“企业创业过程中 ， 仅有奋斗与受累的精神是远远不够的 ， 还应具备其他条件 ， 比如素质、天赋、机会 。 要明确哪些事果断要做 ， 哪些事果断不能做 。 人生要先设立一个目标 ， 经过努力完成后 ， 再设立另一个目标 ， 继续努力 。 人正是在稳扎稳打的基础上 ， 才有可能成功 。 千万别拿长跑当短跑 ， 长跑开始时宁可慢一点 ， 适当地分配体力 ， 在最后关头冲刺 。 假如一开始就拼命领跑 ， 以求获得喝彩 ， 也许未到终点就已趴下 。 ”
接班柳传志联想控股职务的宁旻在面向全员的信中提到柳传志退休时说：“今天 ， 是联想历史上具有重要意义的一天 ， 是这支队伍长跑征程中 ， 接棒前行、继往开来的一天 。 ”
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柳传志在“技工贸”和“贸工技”的问题上的选择在时隔多年后被坊间不少人认为是出于组织生存压力 。
柳传志与美团创始人王兴对于竞争的看法有些相似 。 王兴曾经是唯一公开表示B与A、T不可相提并论的企业家 ， 去年公司市值终于超过了百度 。 这位以深度思考而在企业家圈中闻名的王兴 ， 曾经发明过一个词 ， 叫谬望 。 在他看来 ， “我发现最糟糕的事情是一个公司设定一个目标 ， 但它其实是达不到的 ， 因为那个战略定位一开始就是错的 。 这就是谬望” 。
尽管美团的愿景另有其文 ， 而王兴更令人印象深刻的是他对战略定位的态度 ， 从想成为什么和具体做什么之间 ， 毕竟存在着巨大的鸿沟 。
美团至今也是一个不太容易被定义的公司 ， 但作为连续创业者 ， 王兴在最初创业的一年多时间里 ， 团队前前后后讨论了十多个创业点子 ， 有智能手环、T恤定制网站、活动网站“电邀”、打印邮寄网站“游子图” ， 以及他们的第一个社交产品“多多友” ， 平均花2个月就尝试一个项目 ， 不行就推翻重来 。 这些对今天的王兴而言 ， 都是谬望 。 王兴也曾经说过：“错过的机会 ， 其实都不是你的机会 。 ”
王兴喜欢的一本书《有限与无限的游戏》 ， 它的作者詹姆斯·卡斯教授说：“有限游戏的参与者在界限内游戏 ， 无限游戏的参与者在与界限游戏 。 ”
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