危机中的存活，企业须从梳理愿景开始( 五 )
在21世纪的人看来 ， 这个大举投资人工智能的日本新一代经营之神的奋斗目标竟然和朱元璋差不多 。 某种意义上 ， 孙正义的“愿景”尽管超越了一个人短暂一生的荣华富贵 ， 但它仍然被300年所限定 。
去年 ， 孙正义遭遇了一系列投资上的挫败 ， 很难不与此相关 。 孙正义“建立300年基业的王朝”的愿景 ， 更多地反映了孙正义本人的“求生欲” ， 或者对个体不能“永生”的一种焦虑 。
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重置企业DNA ， 它应该是激动人心的
孙正义认为的软银愿景很可能只是一个战略目标 ， “如果愿景是一种立即能够实现的目标 ， 那它充其量只能说是一个战略目标 ， 而不是愿景 。 愿景的力量应该在于它是处于可实现而又不可实现的模糊状态 ， 它既宏伟 ， 又是激动人心的” 。
日本老一代经营之神稻盛和夫在创办京瓷之后 ， 遭遇了一次员工“起义” ， 并陷入了痛苦的思考 。 当时稻盛和夫常常要求员工加班到深夜 ， 甚至星期天也不让休息 。 因为强迫员工像老板一样“996” ， 使得不满的情绪在企业中蔓延 ， 终于在一次加班后 ， 很多员工决定用强硬的手段向公司提出要求 ， 并以集体辞职相威胁 。 翌日 ， 员工们提交了按满血指印的抗议书 ， 要求减少加班和增加酬劳 。
因为没有立即满足他们的要求 ， 稻盛和夫只得花了三天三夜时间进行说服 ， 才使这批人留了下来 。 这件事让稻盛和夫深受刺激 ， 他说：“创立京瓷是为了让我的技术闻名于世 ， 现在看来 ， 应该还有更重要的事情 。 ”他在苦苦思索后 ， 发现：“让技术闻名于世是低层次的价值观 ， 是次要的事情……经营公司的目的是为全体员工谋求物质和精神方面的幸福 ， 为人类的进步贡献力量 。 ”
稻盛和夫与布隆伯格一样也是一个“计划”的反对者 ， 也可以说 ， 他们在时间上没有试图去设立一个休止符 ， 与人们常常希望在峰值“变现”是不同的 。
愿景就是公司对自身长远发展和终极目标的规划和描述 。 这个看似很虚的话题 ， 对一家公司而言 ， 与其DNA息息相关 。 稻盛和夫大学毕业后进入一家濒临倒闭的陶瓷加工厂 ， 在放弃离职念头后 ， 稻盛和夫孤身一人从实验室里找到了乐趣 。 他的研究成果成功改变了工厂的命运 。
在一些朋友的资助下 ， 他离开公司创办了京瓷 ， 他曾经说过 ， 他们资助他就是为了让他能更好地向世人展示技术 。 在罢工威胁下 ， 稻盛和夫意识到了公司是社会关系中的公司 ， 并重置了愿景 ， 也可以说 ， 重新编辑了公司的DNA 。
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在吉姆·柯林斯著名的《基业长青》一书中 ， 作者指出 ， 那些真正能够留名千古的宏伟基业都有一个共同点: 有令人振奋并可以帮助员工做重要决定的“愿景” 。
与愿景相关的时间观 ， 对于投资人和创业者来说 ， 都是一个巨大的挑战 ， 要么因此互相成就 ， 要么互相拉扯 ， 导致公司折戟沉沙 。
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“我”要去哪里
愿景不应受时间限制 ， 它似乎还应有一个方向 。 显然马云和马斯克愿景的方向就大不相同 。
爱马仕集团前CEO帕特里克·托马斯曾说：“拥有清晰的愿景很重要——你需要做的正是你想做的那些事 。 稍有偏离 ， 你就会损失实力 。 这是第一点 。 第二点是 ， 公司的每一项决定、每一个举措都要与愿景有关 ， 无论你做出什么决定 。 任何细小的妥协 ， 都能毁掉你的生意……基于愿景 ， 你还要让身后的所有人——供应商、设计师与你的愿景保持一致 。 这是一种挑战 ， 也更耗时 。 ”
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