危机中的存活，企业须从梳理愿景开始
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“一个伟大的组织能够长期生存下来 ， 最主要的条件并非结构或管理技能 ， 而是我们称之为信念的精神力量 。
”
撰 文
| 汪宗白
责 编
| 汪宗白
在疫情到来之前 ， 早在2019年 ， 一些明星公司就遭遇了严重的生存危机 。
“有汇源才叫过年” ， 在刚刚迈过的2019年末 ， 对于著名企业家朱新礼和他的“国民饮料”汇源果汁来说 ， 这个年并不好过 。 公司负债114亿元人民币 ， 已停牌两年 。 公司不仅面临退市和高管集体辞职 ， 朱新礼也陆续收到了多个限制消费令 。
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愿景对于公司而言 ， 就如癌细胞
一个公司的命运起点常常是这家公司的愿景 ， 或者说企业家的一些根深蒂固的期待 。 曾在苹果、SGI、微软和Google等多家公司担任过要职的李开复更是认为 ， 对于21世纪的企业而言 ， 愿景比管控更重要、信念比指标更重要、人才比战略更重要 。
比如汇源果汁就是一家没有愿景的公司 ， 或者更准确地说是被其病态愿景扼杀的公司 。 在1992年下海创业潮中 ， 40岁的朱新礼辞去县里公职 ， 接手一家负债千万元、停产多年的县办水果罐头厂 。 在此后的三年中 ， 先是拿到来自德国的果汁订单 ， 产品远销30多个国家和地区；接着以7000万元中标央视新闻联播5秒广告权 ， 一路成为国民品牌 。
2007年2月 ， 汇源果汁登陆港交所 ， 作为当年规模最大的IPO ， 募资24亿港元 。 2008年 ， 可口可乐开出179.2亿港元 ， 以溢价接近2倍的价码收购汇源果汁未果 ， 这也成了坊间认为汇源果汁由盛转衰的转折点 。
朱新礼曾经有一句名言 ， “企业要当儿子养 ， 当猪卖” ， 结果是当“儿子”变成“猪” ， 就再也变不回来了 ， 匹诺曹变成了驴 ， 在经历一系列教训之后 ， 又变回了原样 。 然而现实永远比童话残酷 。
为了提高汇源的资产估值 ， 朱新礼下了一剂猛药——大举扩产 ， 暂停新品推出 ， 还将经营16年的销售团队裁员三分之二 ， 员工人数从9722人一年内降至4935人 ， 销售人员则从3926人削减到1160人 。
然而 ， “中国饮料行业遭遇洋品牌威胁”的汹汹舆论却让朱新礼始料未及 ， 2009年 ， 这桩并购以未通过商务部的反垄断审查而搁浅 。 裁员导致渠道崩溃 ， 2010年 ， 汇源果汁开始出现亏损 ， 股价腰斩 ， 扣非净利润连续六年为负 ， 净利的主要来源靠政府补贴和变卖资产 。 此后 ， 朱新礼做了很多努力 ， 但投资者和舆论仍把朱新礼的行为解读为“养猪” 。 曾和马云一起担任《赢在中国》评委的朱新礼陷入“死亡螺旋” ， 在天量违规借款和不理性投资中 ， 汇源也被彻底榨干 。
某种意义上说 ， 作为企业家的朱新礼被外界看衰从十年前就开始了 ， 这样说尽管有些残酷 ， 对比贾跃亭在风光的时候 ， 讲着PPT ， 唱着《野子》 ， 多少人为其解囊 ， 梦想靠“生态化反”成就财富梦想 。 也可以说 ， 没有人相信一家没有“愿景”的公司能够做大 ， 哪怕这个愿景只是一个肥皂泡 。
同样白手起家的企业家“玻璃大王”曹德旺有着和“果汁大王”相似的经历 ， 却有着不一样的结局 。 前两年 ， 因为在美国办厂 ， 外界一阵喧哗 ， 称曹德旺“跑了” ， 这让曹德旺颇为不快 。 历史上曹德旺确实“跑过” ， 他说：“1995年在美国投资 ， 我把工厂卖给法国圣戈班 ， 让它控股 。 怕别人说 ， 办不好厂 ， 是我在中国搞鬼 ， 所以就移民到美国 。 ”然而 ， 1999年 ， 福耀集团与曹德旺联手 ， 又出资3000万美元回购了圣戈班的股份 ， 彻底脱离了圣戈班 。
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