本源@王欣:面对危机，回归本源( 二 )
深入分析自身“优势”
重新思考市场定位
要活下来，就必须回答一个问题:“我们凭什么活着?”我们都知道，鞋厂能活下来，是因为大家要穿鞋子，要穿更好的鞋子。企业存活下来唯一原因是能够持续地满足客户的需求，不断地“创造顾客”。
我住的小区旁边有家卖麻辣烫的小店，这段时间自然生意很差。老板将串儿穿好，锅底熬好，放凉后密封在以前放饮料的杯子里，在网上和小区的群里销售“外卖套餐”。我们这些宅在家里的人一下被“创造”成了这家小店的“新顾客”。大家可能会说，我们的企业可没这么简单。然而，我们能够调动的资源也远远非“夫妻店”可比。
我们企业的优势是什么?我们有哪些事情做得特别好，而且成本还低?哪些以前不是我们顾客的人或者我们从未涉足的行业可以利用我们这些优势?我们能为他们创造怎样的价值?这些价值对他们意味着什么?
春节前夕，《创新者的窘境》一书的作者克里斯坦森先生因病去世了，大家都非常惋惜。作为一名管理学家，他广为人知的贡献就在于企业如何突破“过去的成功模式”实现有效的创新。《大趋势》一书的作者约翰·奈斯比特也反复强调:关注问题背后的需求，往往可以帮助我们发现颠覆性创新的机遇。彼得·德鲁克在《创新与企业家精神》一书中更是将之描述得淋漓尽致。解答上述问题的方法就在其中。
每次重大事件都会对既有的运行体系形成巨大的冲击，进而将潜在的问题和需求暴露在世人面前。当前面临的最大的问题蕴藏着这个时代最大的客户需求和创新机遇。淘宝成立于2003年5月，2003年7月华为成立手机事业部，2004年1月京东开辟线上零售业务，还有众多我们叫不上名字的企业。他们是“先驱者”，当时大家并没有注意到他们。同样“巧合”的是，2008年全球金融海啸之后，智能手机迅速普及，今天被我们称为“数字化转型”的浪潮开始席卷一个又一个行业。
我曾多次提醒，我们或许太过关注科技在创新中的作用，而忽视了“管理创新”(或称“制度创新”)在背后发挥的作用。过去四十年，中国经济能够高速发展，很大程度上得益于管理创新。管理方式的改变将极大地改变人才和资源的效能，从而为更多的人创造出了更高的价值。
建立健全职责职能
认真反思“管理文化”
管理创新是由管理团队实现的。然而，今天很多企业并没有建立起有效的“管理团队”。企业经营靠的还是“老板+兄弟”的文化。大家认为“老板说啥咱干啥”是天经地义的，老板也以“这帮人很听话”、“执行力很强”引以为豪。没有专业化的管理，就没有真正意义上的团队，也就没有建立在系统分析基础上的决策流程和机制，更不用说有效的董事会和治理结构了。这种文化的弊端通常表现为“胜则不可一世，败则溃不成军”。
相信不少人看过《至暗时刻》、《敦刻尔克》、《中途岛》这类电影。在事业最艰难的时候，考验的不仅仅是经营者的意志品质，更考验一家企业的经营管理能力，考验企业各项职能是否完备与有效。极限压力下，我们会更清楚地体会到“组织”和“管理”的重要。虽然这时候谈“组织职能建设”与“管理文化升级”好比在高速路上开着车换轮胎。然而，或许此时此刻对绝大部分的企业来说已经别无选择。
面对危机，公司高层要鼓励充分沟通，最大限度地做到信息透明，讲真话，讲实话。不要怕，这么多年，我从未因为告诉了团队我们所面临的困境造成过恐慌;相反，大家因为不知道究竟发生了什么，一起瞎猜，才会越来越恐惧。信任与信心成正比。
每一个人(包括领导和下属)都要清楚职权不是上级授予的，而是职位本身的责任(即职责)所赋予的。上级不能以任何理由剥夺下级的职权，上级可以影响下级，甚至撤换下级，但职权与职责不可分离。2008年汶川地震，我们团队所有救灾工作是由成都一线同事负责指挥。他得到了所有人的全力支持，当然也包括我。只有这样，团队中的每一个人才有可能真正承担起自己的责任。信任与担当成正比。
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