商业模型分析(最新商业分析模型)( 二 )
所以这个模式的意义在于帮助我们打开思路，清楚的知道成长方向是什么，不要错过 。
但这仅仅是开始 。下一步应该是用我们自己的资源快速验证这三个方向 。经过验证，要及时抛弃错误的方向，专注于正确的方向 。而是应该止步于这种模式，盲目向错误的方向前进 。
二、GE矩阵 是一个公司战略业务单元业务组合分析的管理模型，从市场吸引力和竞争力两个维度对业务进行总结和分析 。
我曾经用这个模型对现有产品进行过一次梳理，试图梳理出整个业务的长期战略规划 。其实当时我也写过一个很漂亮的三步走战略:第一步:聚焦“1”宫，高效率做好重点业务，磨练核心能力；第二步:基于核心竞争力，在生态上拓展“2”宫业务；第三步，走出生态，开放平台 。
为什么说“看起来很美”？
我们先来看看战略的定义(出自阿里参谋长曾鸣):
资源和能力的有效分配和组合，以实现特定环境下的某些长期目标 。
事实上，除了设定目标，定义中很重要的一部分就是“资源和能力的有效分配和组合”——对于我们这样的小型敏捷团队来说，资源和能力实际上是缺乏的，无法支撑开放和封闭的策略 。
换句话说，如果给一个住在北京的孩子一个周末旅行计划，选择先去上海，再去杭州，再去三亚的路线是没有指导意义的，因为要满足这个计划，他必须有钱(坐飞机或者订酒店)或者有车，对他来说好的计划应该是公交或者地铁可以到达的区域，比如去奥林匹克森林公园 。
从后续的实际业务推广来看，这种模型分析其实并不能给自己带来突破性的灵感 。在被高目标追逐的情况下，这种“三步走”的战略路径根本没有机会迈出第二步 。
相反，事实证明苹果的策略最适合我们:“做最大的市场，做最有吸引力的产品，赚最多的钱” 。
苹果保持着非常简洁的产品线，所有品类产品的销售额至少都是数百亿美元 。对于我们小而美的敏捷团队来说，在资源有限的情况下，我们需要聚焦，选择最大的市场(在公司生态中寻找大场景)，做出最有吸引力的产品(从用户和竞争对手综合分析后设计出商业产品)，赚到最多的钱(在满足最优吸引力的前提下，留出足够的利润空，一方面是与渠道共赢的需要，另一方面也是我们在高绩效目标约束下唯一可能的突破口 。
三、总结 于君曾将产品定义为“约束条件下的效用组合”，这在我看来是一个相当精炼的定义 。
约束条件的说法其实印证了“孙子兵法经营之妙处在于一条心”:由于约束条件因时而变、因地而异，且与效用组合相互作用，简单套用经营分析模型只能是只见树木不见森林，以为抓住了产品兴衰的本质，却陷入了纸上谈兵的误区 。
所以，商业产品经理是一个实践性很强的职业，就像军事指挥官一样，没有真正去过几个战场，在一个真实的、持续的战场上去洞察和拆除这些“约束”，从而设定应用的“效用组合”，最后得到验证，他是不会完全掌握其本质的 。
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