如何对竞争对手分析 _竞争

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分析的主要目的在于估计竞争对手对本公司的竞争性行动可能采取的战略和反应，下面我们一起来看看如何对竞争对手分析。

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如何分析竞争对手
现有的直接竞争对手
客户应该密切关注主要的直接竞争对手，尤其是那些与自己增长速度相同或更快的竞争对手，必须注意发现任何竞争优势的来源。有些竞争对手可能不会出现在每个细分市场，而是出现在特定的市场。因此，不同的竞争对手需要进行不同深度层面的分析，特别关注那些对公司核心业务有或者有能力产生重要影响的竞争对手。
新的和潜在的进入者
现有的直接竞争对手可能会因打破现有的市场结构而遭受重大损失，因此主要的竞争威胁可能不是来自他们，而是来自新的潜在竞争对手。新的竞争对手包括:
进入壁垒低的企业
具有明显经验效应或协同效益的企业
前向集成还是后向集成企业
对于非相关产品收购者，进入将为他们带来财务协同效应
具有潜在技术竞争优势的企业
竞争情报来源
例行、详细、公开地收集竞争对手的信息是一项非常重要的基础工作。竞争信息的主要来源包括以下几个部分:
年报。
竞争产品文献。

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内部报刊杂志。这些通常非常有用，因为它们记录了许多详细的信息，如主要任命、员工背景、业务单位描述、想法和目的声明、新产品和服务以及主要战略行动。
竞争对手的历史。了解竞争对手的文化、现有战略地位的基本原则以及内部系统和政策的详细信息非常有用。
广告。由此可以知道主题、媒体选择、消费水平以及具体策略的时机。
贸易出版物。这对于理解财务和战略公告、产品数据等非常有用。
公司官员的论文和演讲。这对于获得内部程序的细节、组织的高级管理概念和战略意图是有用的。
销售人员的报告。虽然这些往往带有偏见，但区域经理的信息报告提供了关于竞争对手、消费者、价格、产品、服务、质量、分销等第一手信息。
顾客。客户的报告可以主动从内部或外部市场研究专家那里获得。
供应商。供应商的报告对于评估竞争对手的投资计划、行动水平和效率非常有用。
专家意见。许多公司通过外部咨询来评估和改变他们的战略。了解这些外部专家是有用的，因为他们在解决问题时通常采用特定的模型。
证券经纪人报告。这些通常可以从竞争对手的简报中获得有用的运营细节。同样，行业研究也可以提供特定国家或地区竞争对手的有用信息。
聘请高级顾问。从竞争对手那里退休的经理可以被聘为自己的顾问，关于他们以前雇主的信息可以在特定工作领域向他们寻求帮助方面发挥有效和决定性的作用。
竞争对手分析数据库
对于收集的大量竞争对手数据，应建立完善的竞争对手分析数据库，以便充分、及时地利用。应收集的数据包括:
竞争对手或潜在竞争对手的名称；
工作场所的数量和位置；
各单位人员数量及特点；
竞争对手组织和业务部门结构的详细信息；
产品和服务的范围，包括相对质量和价格；
按客户和地区列出的市场详情。
传播策略、支出水平、时间安排、媒体选择、推广活动和广告支持等。
销售和服务组织的详细信息，包括数量、组织、职责、重要客户需求的特殊程序、集团销售能力和销售人员划分方法
市场详情(包括重要客户需求的确认和服务)、客户忠诚度估计和市场形象；
顾客忠诚度和相对市场形象的评估
R&D费用、设备、发展主题、特殊技能和特点以及地理覆盖区域的详细信息
运营和系统设备的详细情况，包括容量、规模、范围、新旧程度、利用率、产出效率评价、资金强度和置换政策；