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??深响原创 · 作者｜刘亚澜
1787年美国的制宪会议上 ， 托马斯·杰斐逊、詹姆斯·杰斐逊、约翰·亚当斯等人讨论着一个美国历史上非常重要的问题 ， 这个问题不是“谁应该当总统？谁应该领导我们？”而是“我们应该创建什么样的程序 ， 使国家在我们身后仍然能拥有很多优秀的总统？我们希望建立哪一种长治久安的国家？要靠什么原则来建国？国家应该如何运作？我们应该制定什么指导方针和机制 ， 以便创造我们梦想的国家？”
1998年 ， 任正非写过一篇名为《要从必然王国走向自由王国》的文章 。 他把华为的第一个十年（1987年~1997年）看成第一次创业 。 他总结华为第一次创业的特点是 ， “是靠企业家行为 ， 为了抓住机会 ， 不顾手中资源 ， 奋力牵引 ， 凭着第一代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆略 ， 使公司从小发展到初具规模 。 ”
从1998年开始的第二个十年（1998年~2008年） ， 是华为的第二次创业 ， 任正非写道：“第二次创业的目标就是可持续发展 ， 要用十年的时间使各项工作与国际接轨 。 它的特点是淡化企业家的个人色彩 。 把人格魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围 ， 使它形成一个场 ， 以推动和导向企业的正确发展 。 ”
这两个片段其实都指向了一个问题——组织的问题 。
过去几年 ， 中国企业家们狂奔途径 ， 不少业务都飞速增长 。 而与之相伴的是组织的极速变大：
? 字节跳动在一年时间里从6万人扩张到10万人 ， 现在已超过11万人 。
? 腾讯目前共有超过11万员工 ， 这一数字在2019年时是6万 ， 三年时间人数接近翻倍 。
? 京东员工人数已接近40万 。
? ……
这让组织管理问题前所未有的突出 。
除了人数陡增 ， 组织里的人才结构问题也逐渐暴露：人才密度被稀释 ， 甚至劣币驱逐良币 ， 有没有一些组织上的办法来避免这种问题？企业变大 ， 如何依靠组织激发创新？老企业的组织设计基本围绕“如何防范人性的恶”展开 ， 新一代企业的组织理念更多地是想激发“人性的善” ， 但这是否是管理者一厢情愿？小企业需要组织吗？普通员工又如何观察自己所在的组织？
抱着多重问题 ， 「深响」访谈到华为前人力资源副总裁 ， 企业变革与人力资源管理专家吴建国 。
在华为工作期间 ， 他是构建华为人才管理体系的核心成员 ， 推动了华为招聘、培训、绩效管理与薪酬体系的改革 ， 为19万华为员工力出一孔打下坚实基础 ， 践行了华为“先有人才、后有业绩”的企业文化 。 其现为深圳市基业长青咨询服务有限公司董事长 ， 服务了包括OPPO、海康威视、三一重工、中国电信、中国移动、万科、华润、创维等行业头部企业 。 他也将自己多年来对于组织的思考沉淀在了《华为组织力》一书中 。
以下为深响整理后的访谈十问：
Q1
深响：以客户为中心来建设组织是很多巨头都会采取的架构方式 ， 您也曾提到了很多客户为中心的优势 ， 但这会有哪些劣势和副作用呢？
吴建国：从人性来说 ， 以客户为中心是非常难的 。 第一 ， 传统的组织很多是以老板为中心、以领导为中心 ， 甚至太监比总监多 ， 是官僚型组织；第二 ， 一些组织是以技术为中心 ， 我最牛 ， 是自嗨型组织；第三 ， 以部门或者个人为中心 ， 诸侯型组织 。 这些都是很常见的 。
以客户为中心 ， 最大的问题 ， 或者说挑战 ， 其实是大家都不会自觉地喜欢它 ， 因为这与人性中追求自利的一面相矛盾 。 不管是亚当斯密还是道金斯 ， 都说人是一种自私的群体 ， 利他的最终也是为了实现利己的目的 。
Q2
深响：“以客户为中心”和“员工利益导向”这两种情况有可能兼得吗？您曾提到以员工为中心的企业普遍缺乏奋斗精神 ， 但我们同时也看到阿里、腾讯、字节、美团、拼多多等过去强调奋斗、效率的大厂都在给员工加码福利 ， 甚至出台政策不允许加班 。 “以客户为中心”如何去平衡员工利益？
吴建国：这并不矛盾 ， 真正的逻辑是以客户为中心 ， 这就需要凝结员工、合作伙伴以及生态的力量 ， 为客户创造最大价值 ， 这些力量其实是利益共同体 。 你天天逼着员工加班 ， 你觉得这是以客户为中心吗？你让员工怨声载道 ， 这是以客户为中心吗？以客户为中心 ， 那么为客户创造价值的人就应该获得更多的回报 ， 包括物质和精神层面的 。 这也就是华为常说的 ， 以奋斗者为本 ， 不让雷锋吃亏 。
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