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· 沟 通 · 激 励
管理学大师德鲁克把“激励”和“沟通”作为管理者至关重要的任务讲解 ， 可是管理书籍中谈到管理沟通 ， 却很少谈激励 ， 为什么德鲁克很少谈激励呢？德鲁克在管理的三大任务中提出：让工作富有成效 ， 让员工具有成就感 ， 给我们很多启发和思考 。 其实真正让伙伴满怀激情、充满创意 ， 仅凭口头赞叹“你是最棒的！”、“你是最优秀的！”等语言激励 ， 其实远远不够 。 真正的激励来自于工作本身 。
01
工作是由人做的
工作中的人性将会影响到工作的有效性 。 当我们站在人、组织、社会不同层面分析 ， 先从人的生理维度提出思考：作为人 ， 在工作中 ， 何时有效？何时无效？如果将人与机器对比 ， 机器最大的优势是可以简单、重复的工作 ， 而人最大的特点是重复单一工作会产生疲惫 。 当人可以自己掌握节奏和速度时 ， 不仅注意力延长 ， 效率也有所提升 。 再从人的心理维度提出思考：什么情况会使人痛苦？什么时候给人带来快乐？人在谈到工作给他带来的自豪感时 ， 快乐而充满激情；反而 ， 一个人失业 ， 依靠失业保障生活 ， 但却不幸福 ， 为什么不幸福？尽管有收入 ， 却得不到认同 ， 没有被需要的感觉 ， 渐渐地在痛苦中丧失激情 。 人是在被需要、被欣赏、被认同的过程中体现自我价值 ， 释放出内在的激情和快乐 。 从社会维度而言 ， 工作带来社会身份、地位 ， 从而获得身份认同也是一个因素 。 我们经常问：“您在哪里工作？”对方回答中 ， 自豪的说出工作单位、工作职责 ， 尽管收入不高 ， 却非常有自豪感、成就感 。 从社群维度探讨 ， 人需要归属感 ， 在工作中获得友谊 ， 与同事一起探讨、交流、学习 ， 一起工作的过程本身成为一种享受 ， 很多人喜欢工作 ， 其实是喜欢工作的过程 。 当然 ， 工作中产生权力 ， 决定将工作重点放在哪里 ， 决定放弃什么 ， 开发什么 ， 通过权力而获得某种满足感 。 还有经济维度 ， 工作带来收入 ， 这份收入 ， 对于企业而言是支出 ， 然而对于伙伴而言却是尊严、面子、生活保障 。 通过人与工作的系统思考 ， 期望提醒企业家注意 。 若想激励员工 ， 要从工作给员工带来的价值系统的思考 ， 才知道真正的激励因素何在 。 激励是重要的工作 ， 具有挑战的工作 ， 没有学习和掌握有效的方法 ， 可能费力不讨好 ， 甚至会出现反作用 。 企业家激励员工时应该注意什么？如何提升激励的有效性呢？这个问题是我一直在思考的 。 赫兹伯格“双因素理论”中 ， 有个很有意思的问题：“在你过去的工作中 ， 什么时候、什么阶段你的状态最好？举三个例子分析一下是什么原因让我们满怀激情？”提出问题 ， 不断检验时总结一个规律——当我们回忆起满怀激情、创意不断的时候 ， 通常会提到工作意义、赏识、提升、成长的可能性、责任、成就感等激励因素 ， 却很少谈及工资、福利、地位、安全、工作环境等保健因素 。 导致员工满意的全部因素中 ， 有81%是激励因素 ， 19%是保健因素；导致员工不满的全部因素中 ， 有69%是保健因素 ， 31%是激励因素 。 这个发现 ， 让我们理解 ， 德鲁克之所以“不谈”激励 ， 因为他早已明白 ， 让员工工作有效 ， 帮助他们获得成就感就是最大的激励 。 回忆工作中何时让我有成就感？当工作中需要不断地创新 ， 具有挑战性时；当有明确的权力和责任 ， 知道能做什么决策时；当自我引导的同时 ， 有上级的指导和反馈时；当找到解决问题的方案时；当被他人需要时 ， 都会获得成就感 。 慢慢领悟 ， 如果员工无法发挥优势 ， 无法感受到工作带来的快乐 ， 就无法获得成就感 。 成就感不能给予 ， 只能获取 。 让员工有成就感 ， 企业家需要认真做一系列管理动作 ， 员工才能在工作中获得成就感 。 从感悟到行动 ， 如何实践？慎重安排员工工作 ， 让员工优势充分发挥 。 有系统而慎重的持续安排员工到适当的职位上 ， 从来都是激发员工干劲的先决条件 。 管理者应该充分了解员工的特点、能力、特长 ， 并让这些特质和分配的工作形成最佳匹配 ， 从而达到更高效的工作成果 。 员工也容易从高效的工作中找到乐趣、满足感、成就感、并得到锻炼 ， 更好地完成工作任务 。 我们常说：“每个人在自己擅长的领域都会眉飞色舞 。 ”只有员工认为“组织需要我 ， 我很重要” ， 他们的成就感才是真正的成就感 。 带领团队的首要任务是让员工的优势充分发挥 。 如果转换成具体的工作：让员工适材适所 ， 安排到适合的工作岗位 ， 如果发挥不出优势 ， 让员工留在原岗位 ， 是对员工最大的伤害 。
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