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|养乐多日销破4000万，卫龙年营收近50亿，品类巨头们的“教科书式”套路( 四 )


1、市场领导防御战
（1）自我迭代 ， 先发打败竞争者
对于品类的领导者来说 ， 自我迭代是打败潜在或已经出现了的竞争者的佳选 。
通过推出新产品或新服务来取代现在的产品或服务 ， 以此强化领导地位 。
在日本 ， 可尔必思被定位为国民饮料般的存在 ， 乳酸菌饮料界的霸主 ， 但它却从未停止推新的脚步 。
为了顺应健康、肠道健康、植物基等新食品趋势 ， 可尔必思分别推出了零卡路里可尔必思、主打调节肠道菌群的“L-92乳酸菌可尔必思”、豆奶版可尔必思等升级版产品 。
|养乐多日销破4000万，卫龙年营收近50亿，品类巨头们的“教科书式”套路
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可尔必思豆奶版乳酸菌饮料
图片来源：可尔必思官方网站
从零糖到植物基 ， 可尔必思抓住每一个消费浪潮 ， 不停地对原先的产品进行改造和优化 。
可尔必思明白产品只有不断创新 ， 才可以不被潜在的竞争者击倒、不被市场淘汰 。
（2）维护品类价值、承担教育推广责任
品类在 ， 则品牌在；品类亡 ， 则皆亡 。
对于领导品牌而言 ， 品类价值直接决定品牌价值 。 因而作为该品类的领导品牌 ， 当领导者面临品类出现萎缩时 ， 应该将重心转移到维护品类价值上来 ， 承担起教育和推广品类的责任 。
原先的方便面巨头康师傅在方便面领域占绝对的主导地位 ， 2016年其销量市占率高达到43% ， 第二品牌统一仅占据20% 。
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康师傅红烧牛肉拌面
图片来源：康师傅官方旗舰店
随着消费者对健康的关注日益增强 ， 方便面高油高盐的料包及油炸面饼工艺 ， 使得消费者对方便面建立了不健康的认知 ， 直接导致品类需求降低 。
直至2014年康师傅意识到品类的问题 ， 才逐渐加大资源对品类进行维护 。
在营销上 ， 康师傅通过赞助CUBA和全国马拉松 ， 并在国家排球队队长朱婷的“安心陪伴计划”中提供康师傅专业营养师为其提供健康饮食及均衡营养 ， 增加方便面与体育运动的关联性 ， 持续进行方便面健康营养的科普 。
在产品上 ， 康师傅推出中国冰雪定制版康师傅速达面馆 ， 将产品健康升级 。 区别于普通的方便面 ， 康师傅在速达面馆的汤面配料和面饼上做了升级 ， 以7-8块进口牛上脑和大朵蔬菜的蔬菜包替代原先的小肉粒 ， 采用微蒸工艺与热风干燥结合的方式升级了面饼 。 康师傅希望可以颠覆用户对于方便面品类的固有认知 ， 带给消费者更高品质的体验 。
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康师傅速达面馆自热面
图片来源：康师傅官方旗舰店
2、身居次位进攻战
对于品类中身居次位的企业来说 ， 领导者的强势地位是需要被重点考量的因素 。
处于第二位和第三位的公司应该做的是把精力放在研究市场领导者上 。 要想打赢品牌即品类这场心智战 ， 企业应该考虑怎样使领导者的市场份额减少 ， 挪开其领导者的位置 ， 再取而代之 。
打赢这场战争的方式是主动发起进攻 ， 从对手无法改变的优势中寻找机会 。
20世纪30年代 ， 可口可乐是软饮料行业没有争议的老大 ， 后来者百事为了在可乐市场分一杯羹 ， 针对可口可乐无法替代的优势——“老字号”可乐 ， 定位自己的品类为“新一代的选择” 。
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可口可乐具有年代感的产品图
图片来源：Pixabay
3、中小型企业侧翼战
中小企业应该避开大型企业的主要竞争地带 ， 开辟大品类下的细分品类 。 通过将市场上已有的产品加入创新元素 ， 成为该品类的领导者 。


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