|养乐多日销破4000万，卫龙年营收近50亿，品类巨头们的“教科书式”套路

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编者寄语：如何把一个品牌做成一个品类？那些品类巨头原先就是这个品类的领导者了吗？一个品牌该如何面对该品类下其它竞争者的进攻进而成为领导者？TOP君为您推荐本文，笔者将为我们带来关于前三种打法的成功品牌案例，希望以此启发你的品牌。
来源：FBIF食品饮料创新（ID: FoodInnovation）作者：Vivi ，编辑：Yanyan
伴着趣味性十足的广告用语，这款小红瓶席卷了中国各地。

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养乐多
图片来源：Yakult
养乐多喝起来畅快，吸管一戳、锡纸一撕，一干就是一瓶。似乎不知不觉间，红白小瓶装的养乐多在消费者心中已经成为了“乳酸菌饮料”品类的代名词。
我们为什么会这样想？
《定位》一书中曾提到过这样的一个观点：“为了在容量有限的消费者心智中占据品类，品牌最好的差异化就是成为第一，做品类领导者或开创者，销量遥遥领先，其次分化品类，做到细分品类的唯一，即细分品类的第一。 ”
也就是说，做到品类第一能在消费者心中留下更深刻的印象。
而养乐多正是这样一个品牌，据养乐多方透露， 2018年10月至2019年3月其在中国华南地区冷藏乳酸菌市场中占近6成的市场份额。 2019年3月养乐多在全球的日平均销售瓶数突破4000万瓶。养乐多凭借着它在乳酸菌市场的地位被消费者记住，甚至是成为该品类的代名词。

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养乐多
图片来源：微博@养乐多活性乳酸菌
仔细想来，这样的品牌并不算少，辣条界的“扛把子”卫龙，调味品界的“龙头”老干妈，椰奶饮料中独树一帜的“椰树''......它们都是各自品类的代名词。
那么，从默默无闻到成为品类巨头，它们都做对了什么？本文将结合《品类战略》中的观点：“用品类来思考，用品牌来表达”和《商战》中的战略模型，从品类选择、品类发展的视角出发，研究卫龙、养乐多、椰树、可尔必思等一个品牌近乎占据整个品类的品牌，并试图解决以下疑问：

把一个品牌做成一个品类，这些品类巨头是怎么做的？
它们原先就是这个品类的领导者了吗？如果是，要如何面对该品类下其它竞争者的进攻？如果不是，要如何成为品类领导者？

成为品类巨头的第一步：品类选择
《品类战略》中曾提到几乎每个“品牌”的成功首先就是品类的成功。比起品牌，企业应该优先思考品类。
在消费者心智中相互竞争的并非品牌，而是品类。
农夫山泉与怡然矿泉水的竞争，实质上是天然水和纯净水的竞争；瑞幸与星巴克的竞争，实际上是社交咖啡和便携咖啡的竞争。
品类驱动了消费者的购买。在商超中，我们常常会看到消费者指明购买某个品牌的现象，这给许多企业人员造成了误解，认为是品牌决定了消费者的购买。但实际上，推动消费者购买的并非品牌，而是品类。
当你走入一家便利店购买可口可乐时，是不是先决定了今天想喝可乐，再从中挑选了可口可乐？