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美的|“寄往远方的情书”：揭秘美的600亿海外业务操盘实录( 二 )


受疫情影响 ， 上半年海尔智家、格力电器、美的集团三大龙头家电集团的营收与净利均出现不同程度下滑 。 而美的整体在营收和利润上同比下降不足一成 ， 是三大巨头中下滑幅度最小的 。
近年来 ， 中国家电企业不断拓展海外业务 。 以美的为例 ， 2017-2019年其海外收入从1039.56亿元升至1167.83亿元 ， 在整体收入中的占比分别为43.19%、42.52%、41.98% 。 今年上半年 ， 美的有55.54%的营收来自国内市场 ， 比去年同期略有下降 ， 国外市场占比则呈现出上升趋势 ， 占比44.46% ， 且上半年海外订单同比增长10% 。
2016：600亿海外收入的伏笔
美的“走出去”的这一路 ， 可谓是披荆斩棘 。
1988年 ， 正如大部分制造企业那样 ， 美的通过OEM的方式来扩大规模、完成出口目标 。 然而规模的变化并不能推动企业的可持续发展 ， 1997年 ， 美的开始在海外举行产品发布 ， 以参加各国展销会的形式推动自有品牌出海 。
随着海外订单的增加 ， 2007年美的在越南设立了首个海外生产基地 。 此后五年 ， 美的通过海外收购或自建的方式 ， 先后在埃及、拉美、印度等地建立基地 ， 拓展当地业务 。
2016年是美的转型的关键年份 ， 四起较大规模的海外并购助其向科技集团迈出至关重要的一步 。
这四起全球并购案包括将日本东芝家电业务、意大利中央空调企业CLIVET、美国著名吸尘器企业EUREKA以及机器人制造商德国KUKA集团收入囊中 。
至此 ， 美的的业务布局以及产业链得到进一步拓展和完善 ， 不仅变身工业自动化平台和服务提供商 ， 还成为一家涵盖消费电器、暖通空调、机器人及自动化系统的全球科技集团 。
与此同时 ， 海外业务也在疾速扩容 。 目前美的海外品牌已形成三个全品类品牌（东芝、美的、COMFEE） ， 以及包括开利、Comfee、Eureka等13个细分品类专业品牌的品牌矩阵 。
“东芝主打高端市场 ， 美的主要针对中端 ， 而Comfee则以中低及线上市场为主 。 ”杨连运对21世纪经济报道采访人员说 。 他表示 ， 美的在东盟的分公司相对较多 ， 该区域有较独特的消费市场观念——更倾向于日韩的品牌 ， 因此在该区域日本品牌的价格和市场份额都位居前列 。
杨连运坦言 ， “对于美的而言 ， 收购东芝也是为了在东南亚可以直接享有品牌的溢价 ， 把美的的研发和产品实力与东芝品牌相结合去推广 。 ”据其透露 ， 今年由于疫情 ， 整个日本家电市场出现了一定下滑 ， 但东芝品牌在当地的销售却“跑赢了大盘” 。
然而 ， 并不是每一次的整合都能一帆风顺 。 对于海外业务而言 ， 由于当地法律法规、文化理念、市场环境都与国内大相径庭 ， 无疑给整合方带来了不少挑战 。
以东芝为例 ， 美的收购东芝之初采用的是矩阵式管理 ， 海外销售仍然由原来东芝的团队去做 ， 美的事业部负责研发和推广 。 不过 ， 这样运行了两年之后并未获得预想的效果 。
于是在2017年到2018年间 ， 美的对组织架构和运作模式做了一些调整 ， 让日本东芝公司只负责本土经营 ， 所有海外经营转由美的的团队来负责 ， 包括在海外的东芝分公司也交由美的来运作 。
如今 ， 美的负责东芝产品的卖点、竞争力、成本 ， 东芝则负责认证和安全标准的把控 。 杨连运认为 ， 这样可以确保东芝品牌产品在海外和“美的”有所区隔 ， “因为不光是外观或者卖点 ， 产品的一些标准都是按照原来日本的要求来进行 。 ”
在此背景下 ， 美的国际的角色也发生了改变 。 如今美的国际有着双重身份：一个是美的集团海外自有品牌业务的管理平台 ， 一个是海外分公司经营的总部 。
据悉 ， 在2018年之前 ， 美的国际还只是管理单位 ， 并不承担P&L的指标 ， 但从去年开始这个定位发生了改变 。 杨连运指出 ， “美的国际要承担整个经营指标 ， 因此也变成了一个经营单位 ， 不再是纯粹地（管理）自有品牌 。 ”


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