从追伊利、赶蒙牛到亏本脱手，西方牧场的中国漂流记( 二 )
第二 ， 对于牧场相关专业知识缺乏重视 。起初 ， 恒天然河北玉田牧场管理系统的专业知识是由时任恒天然牧场总经理负责 ， 然而 ， 此人却并不热衷于扩大玉田牧场的规模 。 事实上 ， 恒天然此后一直缺乏必要且有深度的国内牧场专业知识 。 尽管恒天然曾明确表示需要引进一些科班毕业的学生来中国工作 ， 也曾不断探讨为相关人员和研究提供资金的可能性 ， 但随着中国牧场领导层的不断变化 ， 这一切终究没有发生 。第三 ， 对承包商缺乏足够的重视 。在很长一段时间内 ， 恒天然既没有对供应商的安全生产管理方面提出流程要求 ， 也没有对供应商开展严格的资质审查 ， 更没有与承包商之间签署安全协议 。 这使得牧场在这方面缺乏明确的处罚机制与评估制度 ， 从而造成恒天然牧场出现了多起安全事故 ， 甚至导致了一定的人员伤亡和经济损失 ， 进而影响了恒天然牧场的社会形象 。例如 ， 2015年6月 ， 应县牧场一家承包商在奶厅区域给奶罐焊接扶梯 ， 焊接的火花飘落到奶罐的保温材料上 ， 造成奶厅区域十几个奶罐着火 ， 当场重伤1名焊接工人 ， 并造成数人受伤 ， 2吨左右的牛奶变质 ， 直接经济损失上千万元 。 最后调查结果显示 ， 这家承包商没有设备安装方面的相关施工资质 ， 现场也没有按照要求配备安全生产管理人员 。第四 ， 部门间各自为政 ， 缺乏统一管理 。由于恒天然牧场起步较晚 ， 所以缺乏安全生产管理的相关经验 ， 这也就要求恒天然牧场建立相对完善的内控制度 ， 并运用有效的技术手段对安全生产管理的各个环节进行监管 ， 且促使牧场的相关部门之间相互配合 。不过 ， 由于恒天然各个牧场之间以及各个部门之间的营运相互独立 ， 缺乏统一管理 ， 并且资源的利用效率相对低下 ， 以至无法实现相互制约、资源共享、风险管理的目的 。 例如 ， 阳光牧场生产经理就曾表示每天上班“提心吊胆” ， 整个牧场就他和主管两个人 ， 每天跟救火队员似的 ， 另外 ， 各级主管们在各自区域的安全生产管理执行也并不到位 。可以说 ， 恒天然牧场的内控制度相对来说是不完善的 ， 与国内其他大型牧场之间确实存在着较大的差距 。后记：虽然“向上走”是近几年乳制品行业的主旋律 ， 但不同于国内抢夺上游资源的乳业巨头们的是 ， 恒天然并不缺奶源 。如今 ， 那些十几年前认为运输费用会“杀死”恒天然的人惨遭打脸 。 在安佳进入中国的前五年里 ， 恒天然消费品牌部年复合增长率超过50% 。 如今 ， “将怀卡托的超高温灭菌牛奶出口到中国市场”依然是恒天然很大一块业务 ， 并且有持续增长的态势 。 甚至 ， 2015年 ， 进口鲜牛奶开始进入国内市场；到2018年 ， 仅用3天时间 ， 新西兰生产的巴氏鲜牛奶就可以被送到国内超市的货架上 。事实上 ， 恒天然用了十几年的时间成本和大笔亏损 ， 证明了在中国创建另一个“怀卡托”并没有那么急迫 ， 实施起来也是不切实际的 。在贝因美使尽浑身解数拉高股价后 ， 恒天然终于通过一步步减持实现了全身而退；在牧场这个板块 ， 虽然亏了约一半 ， 但至少止损了 。 要知道 ， 牧场这么重的资产不是谁都能玩的 。 国内乳企背后没个央企国资站台都玩不转 ， 像恒天然这样的新西兰合作社 ， 更加亏不起——几万奶农兼股东可不管你几年计划 ， 只在乎你收不收奶 ， 分不分红 。可以说 ， 从三鹿折腾到贝因美 ， 从天津汉沽折腾到山西应县 ， 兜兜转转十数年 ， 在乳制品产业链中“上不去 ， 下不来”的恒天然又回到了当初“一身轻”的状态：卖卖大包粉 ， 搞搞餐饮 ， 在熟悉的渠道继续耕耘自己的消费品牌 。别整太复杂 ， 咱还是比较擅长赚轻松钱 。
来源；快消
