从追伊利、赶蒙牛到亏本脱手，西方牧场的中国漂流记
文 | 李珂恒天然终于还是把中国的牧场卖了 ， 接盘方是伊利实际控制的优然牧业和北京三元 。 这并不让人感到意外 ， 早在2019年5月 ， 快消君就曾报道过 ， 恒天然已经开始对中国的两个牧场群进行战略审核工作 。这就像恒天然和贝因美最终的分道扬镳一样 ， 大家都知道故事的结局大抵如此 ， 靴子只是早落与迟落的区别 。 毕竟 ， 恒天然近几年的调整基调就是减负还债 ， 虽然大中华区年年都涨势惊人 ， 各项指标屡创新高 ， 但真要看净利润却是连年亏损 。 说到底 ， 赚得还没贝因美的减值和中国牧场亏得多 。借用一句业内人士的话来概括 ， “恒天然当下留的泪 ， 都是曾经胡乱投资时脑子进的水 。 ”那么 ， 恒天然究竟着了什么道 ， 当初在中国投入这么多时间和资本去经营自己的牧场业务？又为何不惜亏损近半（累计投入超10亿新西兰元 ， 售价5.5亿新西兰元）也要尽快脱手？过去的十几年 ， 在这些低调又神秘的牧场群中 ， 发生了哪些不为人知的故事？
首先 ， 还是要科普一下 ， 恒天然是新西兰最大的乳品合作社 ， 其生产的90%的乳品是用来出口的 ， 每年供应全球乳品量超200万吨 ， 中国是其最大的出口市场 。 在中国市场 ， 恒天然先后成为三鹿和贝因美的大股东 ， 旗下自有知名乳制品品牌“安佳”、“安满” ， 更是中国乳制品原料的主要供应商 。进入中国40余年来 ， 恒天然在B端的强势无需多言 。 按官方说法 ， 恒天然旗下安佳专业乳品已成为中国餐饮市场的领先品牌 ， NZMP为中国百多家食品企业提供乳品原料 ， 专业餐饮服务在中国已经下沉至300多个城市 ， 覆盖近40万家餐饮门店 。对年轻消费者而言 ， 恒天然身上最闪光的属性莫过于：奶盖茶中用到的90%的乳制品 ， 都来源于恒天然 。 单就这个品类而言 ， 说恒天然是“奶盖茶之父”也不为过 。
如果不是受到对三鹿、贝因美和牧场三笔投资的拖累 ， 恒天然本可以更好 。值得注意的是 ， 恒天然对三鹿和贝因美的投资都遭遇了自身无法控制的局面 ， 从某种程度上而言 ， 恒天然也是受害者；不过 ， 中国牧场是完全归属于恒天然的自有资产 ， 牧场业务的一地鸡毛 ， 恒天然多少有点难辞其咎 。01一份报告开启的征程2006年 ， 恒天然在中国的业务正顺风顺水地推进中 。 不过 ， 和所有在中国尝到甜头的外资企业一样 ， 恒天然也开始思考两个问题 ， 主要是如何继续深挖中国市场 ， 以及如何发现并抵御未知的风险 。那一年 ， 新西兰贸易发展局（NZTE）牵头9个新西兰农业技术公司开启了“中、新奶业计划（NZ-China Dairy Project）” 。 第二年 ， 中、新奶业计划商业指导小组出具了一份报告 ， 认为“在中国 ， 液态乳制品 ， 包括鲜奶、超高温灭菌奶和酸奶将继续是最快增长的领域 ， 但乳制品出口到中国的增长可能会停滞 ， 企业需要解决如何在不增加传统出口的情况下抓住中国乳业的机遇” 。简而言之 ， 中国液态奶的爆发势不可挡 ， 但持续往中国出口超高温灭菌奶是一个疯狂的主意——运输费用最终会“杀死”企业 。
报告还说 ， 如果恒天然要在中国的乳企中成为强大的第三名（可能落后于伊利和蒙牛） ， 那么 ， 到2015年 ， 恒天然必须获得中国市场总牛奶产量的4-6% 。在这样一份报告的指导下 ， 新西兰政府和恒天然都很容易得出一个结论：在中国办牧场是当务之急 。 很快 ， 恒天然启动了“怀卡托项目” ， 意思是“在中国重新建立一个新西兰怀卡托式的牧场” 。 怀卡托 ， 是新西兰的核心产奶地之一 。事实上 ， 该报告的风险提示部分中还有一句话 ， “中国（牧业）不是一个容易的市场 ， 如果我们能够避免去那儿 ， 我们应该这么做 。 ”这句话 ， 引自一位在中国工作多年的畜牧业务经理 。 不过 ， 这句话并没有被充分重视 。2007年 ， 恒天然在天津汉沽建立了第一个牧场 ， 这是恒天然与三鹿昔日合作的一部分 ， 也是三鹿在“三聚氰胺事件”中唯一独善其身的业务板块 。 而在经历了“三聚氰胺”事件后 ， 更加意识到自有奶源重要性的恒天然接连在河北玉田县先后成立了三个牧场 。 加上一开始的汉沽牧场 ， 这四个牧场统称为玉田牧场群 。起初 ， 玉田牧场的主要技术支持来源于美国 。 恒天然将新西兰运往国内的荷斯坦弗里斯兰奶牛 ， 与美国的公牛交配以加速牛群的生长和产奶 。 挤奶标准参考美国标准 ， 每周7天 ， 每天24小时不间断 。 配以缜密设计的饲养体系 ， 以及彼时最先进的污水处理系统 。
2014年之前 ， 恒天然的牧场计划进行得还算顺利 。 该年 ， 恒天然在山西应县建立了第二个牧场群 ， 总计3个牧场 ， 分别是阳光牧场、牛羚牧场和水边牧场 。 其中 ， 阳光牧场和牛羚牧场是双牧场 ， 规模为一万五千头存栏 ， 水边牧场是单牧场 ， 七千头牛的规模 。 其间 ， 恒天然还宣布与雅培一起在山东齐河县建设一座牧场 。彼时 ， 原奶价格居高不下 ， 2014财年 ， 恒天然中国农场业务获得了2100万新西兰元的税前利润 。 当时 ， 恒天然喊出的口号是“成为中国牛奶届的三号种子”（前两位是伊利、蒙牛） 。 不过 ， 随着此后中国原奶价格的下跌 ， 恒天然由于缺乏自己的供应链 ， 必须在现货市场上出售鲜奶 。 没有构筑足够知识和专业性壁垒的恒天然 ， 在被具有类似技术 ， 但运营成本和管理费用更低的竞争对手“围攻”时 ， 并无太多招架之力 。此后的五年间 ， 恒天然中国牧场一直深陷亏损泥潭 。关于该牧场最新的财务数据是：2019财年上半年内亏损1700万新西兰元 ， 而上一年同期亏损1200万新西兰元 。 其牛奶产量下降15%至1.13亿升 ， 而国内牛奶价格上涨也使得销售额下降12%至1.08亿新西兰元 。 值得注意的是 ， 早在2018财年 ， 恒天然旗下牧场的产量已呈现下滑趋势 ， 由2017财年的3.55亿升下滑至2.73亿升 。至今 ， 恒天然已在中国农场部门投资超过10亿新西兰元 ， 实际产量却还不足当初目标的三分之一 。 对于迟迟不见成果的牧场业务 ， 恒天然从2018年开始失去耐心 。 那一年 ， 恒天然董事长、CEO、CFO在全员大会上明确表示 ， 减少债务是当务之急 ， 并将所有的可剥离业务都摆在了桌面上 ， 尤其是非战略性资产 。彼时 ， 已经亏损了四年 ， 累计亏损总额达到1.79亿新西兰元的中国牧场第一次进入了待售名单 。02恒天然的四个“缺乏”那么 ， 撇除大环境中原奶价格波动的影响 ， 在牧场这一块 ， 恒天然自身究竟做错了什么？首先 ， 恒天然低估了外企在内陆地区办企业 ， 尤其是上游畜牧业的难度 。 这主要体现在人才的引进和员工职业素养的不足上 。由于恒天然的牧场通常在内陆农村或者郊区 ， 工作条件相对较为恶劣 ， 很难吸引优秀的管理人员和技术人员加盟 ， 导致牧场职业化的水平相对较低 。 例如 ， 山西应县是标准的内陆地区 ， 在中国改革开放过程中没有沿海城市发展得快 ， 本地的外资企业进驻得不多 ， 恒天然是彼时山西省招商引资最大的项目 ， 也是山西省最大的外资企业 ， 却很难找到高水平的管理人才 ， 毕竟高水平管理经理人都已经成家立业 ， 拖家带口地到一个小县城也不方便 。 而在基层 ， 很多员工甚至都没有听说和建立安全生产管理的概念和理念 ， 更缺乏准确判断和掌握供应商自制能力和防范安全生产力风险的能力 。
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