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一点汽车|长城宋东先：技术研发更要倾听用户的声音( 二 )


****：我们在向全球科技出行公司转变的时候 ， 你们技术部门 ， 这里也推出几个月了 ， 对你们的影响是什么？你们面临的最大挑战是什么？
宋东先：其实技术的研发不是最大的挑战 ， 因为从一个做产品的变成做科技出行的 ， 实际上面对的对象是不一样的 ， 如果纯粹做产品的话 ， 单纯盯着车的指标可能就足够了 。 但是面对出行的时候 ， 考虑的是到底用户需要什么样的服务 ， 需要你提供他什么样的信息给他？这个其实对我们挑战最大 。 最大的挑战在哪？我们以前做研发 ， 相当于我们做一个车型定一个目标 ， 系统级的目标 ， 比如说动力总成要达成什么目标 ， 分解到部门 ， 完全按照技术的职能往下走 。 但是这有个问题的 ， 基层的工程师 ， 他只为技术指标服务 ， 这些技术指标是不是消费者需要的 ， 并不清楚 ， 因为他们只对技术指标负责 。 面对用户的相关部门得到的反馈不容易传递到到技术部门 ， 做技术决策的时候 ， 技术人员觉得消费者需要 ， 但是实际上消费者有可能只想省油 。 用户群体不同、对象不同 ， 对车的需求是不一样的 ， 这个时候我们技术部门怎么能够真正的和用户需求对接 ， 这是最大的挑战 ， 而不是研发技术本身 。
****：现在是怎么做的 ， 来把这个挑战给解决？有没有想过用什么方法？
宋东先：这个其实从三十年的转型会上魏总就提出他的想法 ， 因为他意识到最核心的问题不是做技术研发本身 ， 而是跟用户对接 。 所以 ， 在出行的前面还是以用户为中心 ， 我们内部话叫让能够听到炮火声音的人来指导开发 ， 大家都要听到炮火 ， 炮火就是相当于我们消费者的声音 ， 我们在这个单位谁最能听到炮火？实际上是今天参加车展这些宣传的项目经理 ， 他们是直接跟用户打交道的 ， 他们应该拉动 ， 把他们这种思想传达到项目组 。 以前 ， 比如说研发 ， 可能具体研发的人话语权很多 ， 现在我们希望通过跟用户直接接触的项目经理 ， 能够打通作战群 ， 每一个产品都是作战群 ， 我们希望能够把研发、生产、销售、营销、财务全部贯通 ， 最重要的还有品控作为主导 ， 因为能听到用户的声音 ， 他能把声音传递每一个细节 ， 我们要把这些人员按照每一个作战单元 ， 每一个产品分装出来 ， 这样的话相当于我们给了这个产品经理能听到用户声音的他最大的责任和权力 ， 你可以负责你的项目 ， 你也可以有最大的权力去主导谁需要分装到你的项目里 ， 就是让他听到声音去主导这个项目的开发 。
****：这在所有的车企是独一份 。
宋东先：对 ， 实际上我觉得这个难度还是挺大的 ， 因为一个组织的机制调整是非常有难度的 ， 所以我们现在内部一直都在讨论怎么去改变 ， 怎么去做这个事情 。
****：之前听说平台具有可延展性的 ， 但对于用户来说 ， 可延展到底是什么 ， 它体现在车上到底是能够做些什么？
宋东先：其实这个术语稍微有点专业 ， 在技术品牌发布的时候 ， 尽量避免用太专业的词 ， 其实从内部专业人员来说 ， 可延展性主要是两个方面 ， 对于平台来说最重要的平台部分和动力部分 ， 平台部分关键是模块化 ， 一个平台能够覆盖多少车 ， 覆盖什么级别 ， 平台有很多要共用的部分 ， 怎么保证在我的平台上能够覆盖这么大的范围 。 不同的车主有不同的需求 ， 比如说悬架 ， 可能追求舒适的跟爱好越野的不一样 ， 城市跟高速也不一样 ， 所以可延展性首先是指平台上 ， 尤其需要对关键的零部件做模块化的处理 ， 这样可以保证平台能够涵盖到足够的范围 ， 现在以柠檬平台为例 ， 车身长度4.2或者5.2米的车都能覆盖到 ， 车宽1.8至1.97米都能覆盖到 ， 这样的话基本上A0到D级的 ， 柠檬平台可以在这个上面衍生出很多的品类 ， 包括轿车、SUV和MPV ， 这样零部件可以共用 ， 可以共同生产 ， 这样周期可以更短 。
当然我们有一个原则就是追求单产品竞争力 ， 我们不能为了削减成本 ， 把某一个产品的竞争力做的比较差 ， 因为你共用的零部件多了 ， 就相当于这两个产品越来越相近了 。 更多还是做的精细一点 ， 系列化做的多一些 ， 这样的话整个车系在平台化做的好 ， 在每一个单车型上比较有竞争力 。


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