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励志新科技|| 谈判的向死而生，千万别把自己逼到“背水一战”的谈判境地( 二 )


他们成功了吗？
在协议签署后的三年里 ， 这家新公司每季度亏损1.5亿美元；
AT&T和BT都开始萌生退意 ， 但因为之前的协议里根本没有“退出条款” ， 现在就是双方都想退出 ， 也退不了！
因为他们不知道家产到底该怎么分？
合资公司“Concert”已经把两方紧紧捆绑在一起 ，
它不仅覆盖了两家公司在全球范围里的230家子公司；
还涉及47000英里的光纤网络铺设投入；
还要算上10亿美元的新技术研发投入成本；
还有在总部一起上班的400名高级白领 。
这些帐怎么算？
合资公司上上下下的气氛里 ， 弥漫着“合作失败”的味道；
没有人想着该怎么改变 ， 而都是把眼睛盯着手头上的这些资产 ， 到底该归谁......
2001年10月 ， AT&T决定止损 ， 花费35亿美元解散这一公司 。
2002年4月 ， AT&T和BT正式宣布 ， 双方的合作失败 。
我不得不承认 ， 因某些特定的战术需要 ， 人们会“兵行险棋” ， 比如“背水一战” 。
但在谈判思维里 ， 我绝对不会给你这个建议 。
一场谈判的背后 ， 并不是双方意志力的角逐 ， 而是“成交平衡点”的较量 。
4小结
至此 ， “谈判的向死而生”系列要告一段落了 。
这个系列的核心 ， 是我反复强调的“成交平衡点” 。
为什么我们这么不在乎“成交平衡点”的博弈呢？
因为有时候双方的“成交平衡点”差距实在太大 ， 就好比大象从蚂蚁身上踩过 ， 你完全没法通过改变“成交平衡点”来改变局势 。
比如 ，
在“完美市场”的条件下 ， 好比大超市柜台上的产品 ， 买家足够多 ， 超市不会因为你不满意这个价格 ， 而产生任何跟你谈价格的可能 。
此时 ， 你和超市的“成交平衡点”差距非常大 ， 你几乎无法改变什么 。
但生活和工作中的大量谈判不属于这一类情形 。
作为采购员 ， 你和你的供应商之间 ， “成交平衡点”并不存在这么大的差距 。
任何一方都不具有“碾压式”的定价能力 ， 那么此时双方的谈判力 ， 就取决于你们谁能把自己的“成交平衡点”构建的更高 。
“成交平衡点”越高的一方 ， 越不在乎这个交易的“死” ， 也就越能获得谈判的“生” 。
别忘了 ， 这就是“谈判的向死而生” 。
-
“我们需要直面谈判的“死” 。 ”
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这里是“谈判思维”！
“谈判的向死而生第四篇”终
【励志新科技|| 谈判的向死而生，千万别把自己逼到“背水一战”的谈判境地】---桔梗（839239@qq.com）
励志新科技|| 谈判的向死而生，千万别把自己逼到“背水一战”的谈判境地
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