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泰康|谋大局、抓执行、滚雪球，陈东升全面阐释泰康“战略三环”

 
泰康|谋大局、抓执行、滚雪球，陈东升全面阐释泰康“战略三环”
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像巴菲特一样相信复利 ， 像马斯克一样把企业与人类命运共同体紧密相连 。
【泰康|谋大局、抓执行、滚雪球 ， 陈东升全面阐释泰康“战略三环”】作 者丨徐艳丽
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图片：网络、图虫创意
《哈佛商业评论》9月刊出版后 ， 一篇题为《战略决定一切》的署名文章在金融圈被广为传阅 。 在这篇七千字长文中 ， 泰康保险创始人、董事长兼CEO陈东升首次系统揭示了过去24年 ， 泰康靠战略层面的精准打法和前瞻思维 ， 从6亿到2万亿步步做大做强的商业智慧 。
“战略决定一切 。 ”这是“92派”领军人物陈东升的管理圭臬 。 循着这条主线 ， 我们将借助管理学中经典的“三环链模型”定位→战略→执行 ， 从术的层面拆解陈东升的企业战略学 ， 搞清楚泰康凭什么能靠深耕大健康走出万亿版图 ， 同时也从道的层面审视 ， 是怎样的商业理想和企业价值理念 ， 支撑着陈东升和泰康一次次摒弃诱惑、屏蔽杂音 ， 专研主业不动摇 。
泰康|谋大局、抓执行、滚雪球，陈东升全面阐释泰康“战略三环”
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泰康|谋大局、抓执行、滚雪球，陈东升全面阐释泰康“战略三环”
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抓住大机会并把机会最大化
战略三环的第一环是定位 。 战略定位的重要性 ， 巴菲特形容为“找对了雪地才能滚雪球” ， 陈东升形容为“大水里面才有大鱼” 。
据陈东升归纳 ， 泰康发展史上有过三次战略调整 。
第一次是做加法 ， 地域上全国化 ， 开设2000个县域网点 ， 业务上倚重银保 ， 年收入增至600亿；第二次是做减法 ， 针对扩张过快引发的问题 ， 主动调整放弃规模回归价值 ， 回归中心城市；第三次是做乘法 ， 基于寿险资金的属性进军养老和医疗 ， 打造大健康产业链 。
加减乘除之间 ， 泰康先后经历了快速扩张、转型阵痛和理性调整 ， 业绩先增后减再反弹 ， 最终确立了坚定寿险核心不动摇 ， 立足寿险做大健康产业的基本战略 。
就在泰康去多元化、专注专业和主业之时 ， 中国保险市场上经历着一场大干快上的风潮 ， 寿险“老5家”中除了泰康 ， 其他几家基本都在跨行业布局 ， 老大哥平安更是在综合金融思路下 ， 衍生出了五大生态圈数百个业务场景 ， 版图幅员辽阔 。
与平安的“金融宽带”模式相比 ， 泰康走的是链式生态 ， 一人一险一生 ， 覆盖从摇篮到天堂的全生命周期保障 ， 以支付和服务陪伴一个人的生老病死 。
“做大企业很难 ， 做成细分领域的专家 ， 你就是一个伟大的企业家 。 ”陈东升说 。
至于为什么敢在大健康这盘棋上重注陈兵？站在万米高空看世界 ， 身处百年时空观察世界！这可能就是泰康战略自信和道路自信的底气 。 陈东升通过对中国社会和人口走势做了研判 ， 对泰康做宽还是做深、横向跨越式布局还是纵向打透寿险 ， 做出了抉择 。
2006~2009年 ， 彼时的泰康银行保险渠道大放异彩 ， 三年之间把保费从200亿做到600多亿 ， 杀入国内寿险前五和中国500强 。
然而繁荣之下 ， 银行渠道销售的保险产品通常不超过5年就需要兑付 ， 给公司的长期经营带来很大的挑战 ， 一定程度上背离了寿险负债经营的稳健性和长期投资产生复利效应的目标 。
2009年 ， 泰康坚定价值转型 ， 逐步减少对短期产品的销售 ， 降低对银保渠道的依赖 。 战略转型让泰康遭遇了保费三年负增长 ， 但是随后的业绩爆发让此次战略转型的价值更加凸显 。
放着嘴边的肉鸭子不吃 ， 冒着牺牲短期利润的代价 ， 陈东升究竟在带领泰康追寻什么？
“一个企业家如果以追求财富为目的是走不长的 。 ”站在全球商业文明的长河中 ， 陈东升始终认为商业的主体是人 ， 商业组织和制度设计的终极目的是提升人类福祉 。 一个企业想要基业长青必须以改善人的生存境遇为根本关切 ， 一家“全心全意为人民服务的”企业不论任何时候都是被需要和稀缺的 。


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