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中年|为何给了员工股权，也没换来“老板思维”？


文｜胡士强（德锐咨询高级合伙人、博士）
编辑｜中外管理杂志 庄文静
“让员工像老板一样思考 。 ”
“让团队都成为企业的合伙人 。 ”
这是众多企业和企业家想实现的目标 ， 于是找到股权激励的工具 ， 寄希望于给予股权 ， 换来员工的“老板思维”或“合伙人思维” 。
但在实践中 ， 股权激励多停留在经济利益层面 ， 并没有深入到激励对象的心理感知 ， 多数被激励的员工和管理者 ， 也并没有真正感觉自己“成为了合伙人” 。
1、全球高管向往的“合伙人”身份
在高盛2018年最新一期的合伙人遴选中 ， 有69位资深员工成为了新合伙人 ， 这是1999年上市以来最少的一届 ， 相较于2016年的84人少了15人 。 高盛认为：“这更凸显了合伙人职位的高贵、能激励更多有事业雄心的员工向这个目标看齐” 。
在高盛众多被人称道的特征中 ， 实施了100多年的合伙人制度是很重要的一个 。 尽管于1999年上市 ， 高盛仍保留了合伙人机制 ， 合伙人身份让众多高盛精英趋之若鹜 。
在全球3万多名高盛员工中 ， 能够成为合伙人的只有400人左右 ， 这些合伙人都是精英中的精英 。 在薪资上 ， 成为合伙人意味着基本薪资上浮 ， 可以分享公司奖金池 ， 还可以获得公司赋予的特定投资机会 。

但经济回报并不是高盛合伙人的主要激励来源 。 在上市之前 ， 公司的所有资产份额由合伙人持有 ， 在刚上市时 ， 仍有60%的股份在合伙人团队手里 ， 近几年 ， 合伙人的持股份额已经降到5%以下 。 而“合伙人”这一名称在众多高盛的精英管理者中 ， 并没有贬值——“合伙人”的身份才是对于投行领域精英人才的关键吸引力之源 。
上市之后 ， 高盛的合伙人数量保持在员工总人数的1.5%-1.9%之间 ， 高盛在投行业的地位、合伙人的稀缺性都让这一身份价值倍增 。 高盛合伙人队伍每两年会做更新 ， 更新比例达到1/4或1/3 ， 这个过程是一个严密、严格的过程 ， 其中以“能够打造突出的业务 ， 为集团增添价值 ， 彰显高盛集团的经营方针和准则”作为筛选的标准 ， 经过不同部门的“交叉筛选” ， 并对现任合伙人及员工谈话 ， 最终确定新的合伙人人选 。
确定最终名单后 ， 在一个特定的日期 ， 高盛CEO会亲自致电新任合伙人 。 这个电话成为了一种仪式 ， 能够在这一天接到CEO的电话 ， 成为那些准合伙人最期待的事情 。
成为合伙人后 ， 需要参加合伙人会议、各类委员会 ， 还要参与校园招聘活动 ， 参加特定会议和活动 。 能够参加原来没机会参加的活动 ， 成为特殊身份的象征 。
中年|为何给了员工股权，也没换来“老板思维”？
本文插图


高盛的合伙人机制 ， 体现了几个方面的特征：
第一 ， 严格的比例控制 ， 使得合伙人身份成为稀缺资源 ， 体现了精英化导向；
第二 ， 合伙人经过严格的筛选 ， 无论是标准还是筛选的过程 ， 都确保合伙人是高盛内部最精锐的一群人；
第三 ， 成为合伙人 ， 既有有形收益 ， 更是身份与荣耀的象征；
第四 ， 合伙人的激励会涉及股权 ， 但股权不是合伙人激励的主要要素；
第五 ， 合伙人团队能够通过合伙人会议等 ， 对公司经营产生实质影响 。
高盛合伙人所占有的公司股权比例已经非常低 ， 但合伙人团队仍然是推动高盛稳健发展的核心力量 ， 合伙人也都会把高盛看作“我们的高盛” 。
2、“心理所有权”是“企业家精神”关键
企业家在热衷于讨论股权激励的“分钱规则”时 ， 还需要回归激励的本质 。 股权激励除了物质利益的分配 ， 更重要的是身份赋予 ， 且能够让激励对象感知到这种身份 。 相比于物质激励 ， 身份感知与身份认同带来的激励效果更加明显——当企业把员工当作合伙人的时候 ， 员工才有可能将自己当作合伙人 。


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