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中年|为何给了员工股权，也没换来“老板思维”？( 二 )



无论是赋予激励对象股权 ， 还是分红权或增值权 ， 都是在形式上赋予激励对象某种所有权 。 但实际所有权并不等于员工感知到的所有权 ， 有学者将感知到的所有权称为“心理所有权” 。 管理学者认为 ， 心理所有权是 “个体感觉所有权的目标物或目标物的一部分是‘他们的’的一种心理状态,它的核心是‘拥有及心系目标的感觉’”——员工具备了“企业家精神” 。
当核心团队成员像高盛合伙人一样感知到心理所有权 ， 这种“感知”就在产生激励效应 。 这种“身份感”成为了股权激励的杠杆 ， 撬动更强的内在心理资源 。 众多学者用实证研究支持了这一观点 ， 认为拥有心理所有权的员工能够表现出更多的职责外的行为 ， 同时心理所有权更高的员工有更高的工作满意度 。
国内学者李利玲认为：员工心理所有权与工作投入和组织认同显著相关 。 管理学者方园证实：拥有心理所有权的员工工作业绩更高 。 同时 ， 心理所有权还与员工的离职倾向有关 ， 黄海艳等运用实证研究证明：感知的心理所有权能够降低离职倾向 。
3、让员工获得“心理所有权”的三个方面
心理所有权——或者说“身份感”——如此重要 ， 股权激励中如何让作为激励对象的关键人才体验到这种感知呢？我们认为 ， 主要体现在三个方面：

首先 ， 对于公司经营关键事项及公司战略方向的知情权 ， 能够让激励对象获得心理所有权 ， 形成“身份感”的激励效应 。
其次 ， 通过仪式化活动 ， 让激励对象获得身份归属 ， 使其自然感受到“自己人”的身份 ， 也就能够获得心理所有权 ， 形成“身份感”的激励效应 。
再次 ， 有机会参与公司的经营管理或重要事项的决策 ， 能够让激励对象获得心理所有权 ， 形成“身份感”的激励效应 。
股权激励相比于其他激励的最大差异 ， 是其能够满足员工的社会认可需求和自我实现需求 ， 而这种满足主要来自于身份赋予 。 相较于普通员工 ， 股权激励对象更多的是公司核心管理人员或关键岗位人才 ， 这样的群体 ， 对身份认同、自我成就的需求更强烈 ， 其激励效果也就更加凸显 。
很多企业追随标杆企业 ， 用“合伙人”这样的称呼来做股权激励 ， 但合伙人更多的是一种身份 ， 而不是一种经济回报 。 所以 ， 除了物质激励之外 ，赋予优秀人才“合伙人”身份 ， 企业才能够找到真的合伙人 ， 才能够打造真正的合伙人团队 。
4、打造合伙人团队四步法
下面以实战案例来讲解 ， 打造合伙人团队的四步法 。

北路公司是一家垂直领域的软件企业 ， 员工多数是技术型人才 ， 公司规模不大 ， 但盈利性和发展趋势都不错 。 公司关键人才薪酬高于行业平均水平 ， 但仍然无法避免抢手人才被“挖”走 ， 一些资深技术人才和管理人才的陆续流失 ， 让企业开始考虑用股权激励留住人才 。
当我们与其创始团队接洽时 ， 他们的考虑重心全部放在了拿出多少股权额度、覆盖多大范围的群体这两个问题上 。 调研发现：北路公司关键人才都是行业老兵 ， 他们离开与否首要考虑的因素并不是经济回报 ， 而是自我价值的实现和身份的认同 。
经过与创始团队沟通 ， 达成一致理念——除了设计股权分配方案 ， 更重要的是设计合伙人团队打造的身份激励四步法 。
第一步：明确小额、高频、永续的模式 ， 用时间加强力度 。
所谓小额、高频、永续 ， 其关键就是以长期的眼光和思维 ， 来做股权激励和合伙人激励 ， 单次额度不大 ， 但是持续激励 ， 且有明确的进入与退出机制 。 这个理念不仅停留在口头上 ， 而且体现在方案设计的方法上 ， 更重要的是跟所有的关键人才进行宣讲、沟通 ， 让所有人都能够以长远的思维看待当前和未来的合伙人激励 。
当身份被时间加持 ， 拥有长久的感知时 ， 这种身份更能够体现出价值 ， 所以 ， 明确小额、高频、永续的模式 ， 本身就强化了激励的力度 。


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