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励志司机小贺|| 做个三维策略，我曾认为所有的谈判都是在谈判桌上完成的( 二 )


没错 ， 因为问题出在第三个维度 。
整场游戏的布局就对PMA非常不利 ， 还记得我们在上一个系列介绍的“成交平衡点”吗？
对于PMA来说 ， 最大的谈判壁垒来自工会高高在上的“成交平衡点” 。
工会知道 ， 只要放缓排班或者索性罢工 ， 他们提出的任何要求都会被答应 。
而且过去几年的谈判经历 ， 不断地强化了他们的这个认知 。
对于工会来说 ， 既然平衡点在于“罢工就行” ， 他们为什么还要听取任何其它的谈判条件呢？
既然如此 ， “三维谈判系统”的思维方式告诉我们 ， 这个游戏得重新布局 。
所以 ， 让我们做个“三维策略” 。
3第三个维度的策略
谈判的三个维度永远是相辅相成的 。
如果在前两个维度里无解 ， 那么第三个维度里一定有答案 。
记住下面几个要领：
一 ， 别默认眼前的游戏布局不可改变 ， 去扩大你的搜索范围 ， 看看还有没有对你有利的因素存在 。
二 ， 时刻提醒自己 ， 谈判的对手是不是对？先后次序是不是对？对诉求的理解是不是对？
三 ， 一旦找到对自己有利的布局 ， 立刻跳出眼前的谈判 ， 全力去实现这个布局 。
让我们回到文首的故事中 ， PMA的CEO ， 乔瑟夫-米尼亚斯所面对的强硬谈判壁垒是 ，
工会已经习惯于利用停工、罢工手段 ， 来拒绝一切自己不喜欢的条件 ， 谈判对方的“成交平衡点”远超预期 。
米尼亚斯需要一个新的布局 ， 一个让工会的“成交平衡点”很低的布局 。
他打算做两件事：
一 ， 重新布局PMA内部的决策团队 ， 重新布局内部对谈判结果的认知 。
二 ， 重新布局外部的宣传工作 ， 改变对方的“成交平衡点” 。
4内部重布局
太平洋海事协会（PMA） ， 由90多个大大小小的公司组成 ， 是一个流程复杂而笨拙的庞大机构 。
PMA历年来的决策机制是所有公司达成共识 ， 米尼亚斯认为这是他首先要改变的事情 。
他需要重新构建一个谈判决策团队 。
米尼亚斯发现有些公司的主管很害怕合同谈判不顺利 ， 因为如果谈判失败 ， 他会在公司内部承担责任 ， 会影响他们在自己公司内部的既得利益 。
所以这一类公司的主管 ， 米尼亚斯会优先排除 。
米尼亚斯沉下心来 ， 走访了近72家PMA的成员公司 ， 也发现了很多具有大局观的高层主管；
他们能意识到一而再的谈判妥协 ， 会给整个航运经济带来更糟的打击 。
另外 ， 米尼亚斯还琢磨出一个新的决策逻辑：
应该让货运总量最大的那些公司的话语权更大 。
于是 ， 米尼亚斯用各公司每年运输货物的吨数来排名 ， 让前十名的公司作为谈判团队的主要决策者 。
然后 ， 集中这十家公司在一起 ， 做深度沟通和商议 ， 努力让他们意识到引进高科技码头管理设备的重要性 。
就这样 ， 一个全新的谈判决策团队重新布局完毕 。
5外部重布局
米尼亚斯在完成了内部布局之后 ， 开始向外努力 。
他联系了国际大型零售行业协会的主席 ， 罗宾-兰内尔 ， 让她帮忙在零售业内做了有力的宣传：
我们的物流存在严重的问题 ， 而这个问题是基础架构的问题 。
现在哪个公司用的不是基于网络和电子数据交互的系统？哪个公司不是通过IT系统来跟踪货物？可是一旦我们的货物到了港口 ， 所有的信息就中断了 ， 你想知道你的集装箱到哪里了？你想知道自己的货物卸到多少了？这些码头工人都在干什么？这些都无从得知！
我们并不是天生要和工人们对着干的商人 ， 我们只是想要提高码头的货运效率 。
米尼亚斯还意识到 ， 政府也是他需要争取的对象 。
所以他开始积极接洽商业部、财政部、劳动部、交通部、美国贸易代表办公室、甚至是国土安全部；
米尼亚斯把PMA对此次谈判的态度 ， 带到了美国首都的核心区域 ，


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