提灯照路|陈春花：组织协同，需要每一个管理者做出改变
北京联盟_本文原题：陈春花：组织协同 ， 需要每一个管理者做出改变
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导读：「最优秀的领导者不要求别人为他服务 ， 而是为共同目标服务 。 最优秀的领导者 ， 没有自己的追随者 ， 而是与大家一起奋斗」 。 ——福列特
我很喜欢巴纳德给经理人职能的界定 ， 他说 ， “经理人员的职能 ， 重在维持一个庞大而复杂的协作能力的体系” 。
也就是说 ， 作为一个职业经理人、一个管理者 ， 你要做的不是证明自己做得多好 ， 而是能够维持一个庞大而复杂的协作能力的体系 ， 让所有组织内的成员都愿意为这个协作去做努力 。
巴纳德的定义告诉我们 ， 经理人员有三项重要的职能：
第一 ， 提出和界定目的 ， 就是告诉大家为什么要做这件事情 。
第二 ， 发挥促进作用以便获得必要的努力 ， 使得大家所付出的努力对整个绩效和目标实现有帮助 。
第三 ， 提供沟通的体系 ， 让大家能够对话 ， 上下同欲 ， 能够解决问题 。
我非常接受这个定义 ， 也在研究中从这个定义出发来思考 ， 管理者在协同行为中所必须关注的内容 。
能不能够让所有员工形成协同的管理习惯 ， 取决于管理层对协同管理行为本身的理解 。 企业想真正地拥有协同的效应和行为 ， 管理层必须很清楚地知道 ， 自己对协同管理的行为其实是有影响的 ， 这个影响会从四个方面来发生作用 。
01
管理层应有的基本假设是什么
在管理层的主要假设中 ， 主要是看 你自己的价值取向是什么 ， 你怎么样通过沟通来促进必要的努力 ， 你怎么理解激励和协同行为之间的关系 。
柯林斯在《选择成就卓越》一书中 ， 描述“10倍领先的领导力”中第一个特征就是“高度自律” 。 高度自律是指 ， 在整个发展过程之中 ， 不论环境如何改变 ， 都对价值观坚守 ， 对长期目标坚守 ， 并且坚持高水平的绩效标准 。
【提灯照路|陈春花：组织协同，需要每一个管理者做出改变】这就是领导人的价值取向 ， 如果这个价值取向是清晰明确的 ， 就可以帮助成员朝着一个共同的方向努力 。
杰克·韦尔奇曾经说过一句话 ， 他觉得在通用电气中 ， 很多的管理层是“屁股对着顾客 ， 脸对董事长” ， 如果这个不改变 ， 通用电气不可能改变 。
我在看到他的这段表述时感触很深 ， 我们的管理层让大家为共同目标服务 ， 还是让大家听自己的、为自己服务？这就是你的一个假设 。 如果你的假设是为共同目标服务 ， 就一定能够帮助大家走向协同 。
另外 ， 你愿不愿意通过激励去促进协同的行为？激励 ， 被定义为一系列引导人们以特定方式行事的管理活动 。你奖励什么样的行为、反对什么样的行为 ， 其实都能看得出来你是不是在推进协同行为 。
比如 ， 你是鼓励一个人完成绩效 ， 还是鼓励他既完成了绩效、又帮助了成员的进步 。 如果你鼓励既完成绩效、又帮助成员进步 ， 那么在你的假设中就已经含有了协同的概念 。
02
管理层要对价值观负责
价值观之所以产生作用 ， 关键在于把价值观转化为行动及结果的管理过程 ， 而管理层对此负责 。 只有管理层对基本价值观的持续承诺 ， 才能表达出企业的价值取向和定位 。
阿里巴巴能够集合这么多人 ， 进入不同领域不断地创新和探索 ， 很重要的原因是阿里巴巴的价值观非常崇尚信任和简单 ， 就是马云经常说的“因为相信 ， 所以简单” 。 这句话其实是源于泰戈尔对爱情的一个描述 ， “因为相信 ， 所以看见” 。
如果我们能够在组织内部形成这种信任的关系 ， 其实管理是可以比较简单的 。而一个简单的管理就可以帮助更多人不断地创新 ， 协同创造价值 。
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